【Insight】老业务要转型，新业务如何孵化？
很多企业都遇到一共性问题：老业务遇到瓶颈（增长放缓、净利润率低、资本估值不够Amazing），同时面临新业务的孵化。怎么弄呢？
新业务的孵化让人兴奋也让人烦躁
四点原因：
1、烧钱不赚钱 ：
花的都是成熟业务赚的钱，不确定投资多少之后能有回报。
2、不确定 ：
能不能活下来、活多久都没法说，更别说指望赚多少。
3、成熟业务不重视对孵化新业务的支持，本来就是天生互斥的。
4、即便有以上3点，不干还不行。
怎么办呢？
如果企业要完成转型、拓展新业务，
这首先取决于新业务孵化模式的选择，同样重要的是选准负责新业务孵化、拓展和运转新业务的负责人与团队，最后要考虑给予匹配的孵化报酬。
业务孵化的不同模式
我们来探讨几类典型模式作为蓝本考量：
一、长期模式：
以格尔企业为例。格尔股份主要做精密零部件、智能穿戴等的OEM（你可以理解为代工）。自上市以来，格尔保持高速成长，年复合增长率达40%以上。
但面临一个选择：
是继续做OEM，还是走自主品牌的道路？
这个问题的本质是在问：OEM的出路在哪里？OEM竞争激烈、利润薄且没有业务爆发性。
在这种情况下，企业选择的坚定性非常重要。
自主品牌的转化需要大量的投资，很多研发与生产环节要从零开始，这是对企业基因的强心针，作为一个以代工服务为核心业务的组织需要考虑这种失败的巨大风险。
另外，OEM也不是一般企业想干就能干的，这涉及到长期的业务标准化积累和大范围风险抵御的能力锻造，一个不成熟的OEM业务商一旦受到新冠这种疫情类突发事件打击将面临灭顶之灾、大概率会调整业务战略从而放弃这类业务（即便合约仍在进行中），他的客户和供应商也将因为这类企业的高风险业务选择而受到牵连。
行业里真正愿意在短期利润低、需要长期坚持的领域里深耕细作的企业并不多，企业要对长短期利益的平衡做一个取舍。
从长远来看，长期模式的业务附着力将为企业带来未来的壁垒保护，从而形成未来的垄断效应和溢价、自然而然在跟客户的需求满足中长出新的业务，当然这有个基本前提那就是不要将这类业务进行分割、任其死活，而是与其他业务打配合、共同开疆拓土。
二、贸工技模式与技工贸模式：
谈到这个话题，你就不可避免的会想到联想和华为的世纪路线之争：“贸工技”还是“技工贸”？从终局思维来讲，最终目标无差异，不同的是执行路径而已。
这两种模式对背后的人才储备和团队基因提出的要求是不同的：
譬如，贸工技贸易需要有极强的高级销售能力，对市场的嗅觉要敏锐及对产品市场的理解要广博。OEM可能是一条折中的路线，能进能退，能攻能守，灵活度高、抗风险能力柔性好，当然也会因此而终将面对早晚必须硬着头皮孵化新业务的必然难题，因为这种模式进入门槛不高，尤其在国内很容易杀成红海！
然而对于这类企业而言，“孵化”不等于照抄、或者重来、或者转研发基因，而是对原有业务、服务链条的细粒度整合，与客户开展全面合作并深度融入。
而技术研发路线恰相反，成本追加、价值周期边长、短期效益难体现、刚性太强（风险抵御力相对弱，譬如，近年被美国制裁的华为，当前正经历着断臂之痛），但如果能挺过来、就能够建立持续的、长期的壁垒。（华为模式让美国都害怕了）
任何大企业规模发展到一定程度，都会有一个无形的手在助推着或消极影响着它们的业务——而且一定范围内超越你产品质量好坏的客观事实——那就是企业品牌。
但任何一个伟大（以及曾经伟大）的企业模式，都是时代的必然性选择。
全球经济和中国经济都进入了和以往大为不同的发展阶段，伴随着数字化相关技术的飞速发展变迁，所有曾经有过辉煌业绩的公司都有着深深的危机感，孵化新业务、开拓下一个符合趋势的业务增长点都将成为必须选择，而在公司内部孵化新业务则是大部分企业都面临的难题，中国需要华为、也需要联想这些企业在新时代承担起创新的责任。
三、进化模式：
所谓进化模式就是围绕一个群体不断围绕其需求做适应性变化调整业务体系。
如“阿里巴巴”，先从中国黄页到中小企业交易撮合平台、再到淘宝、再到阿里妈妈、阿里云和钉钉，即从做对接到做流量到做赋能，围绕一个群体进行“单点”突破，解决他们不同阶段的需求，看起来业务形态不一样，其实是服务的群体在成长，曾经伴随阿里巴巴的很多个体户成长为公司了....
阿里巴巴根据市场来调整产品、组织、人员（阿里巴巴文化在塑造使命感与激发潜力这方面那是有目共睹），阿里只要看到机会就会全力发展新业务。
抛开“资本本性”不谈，这家企业非常积极进取，在进化方面从不怠慢，从一只小小鸟进化成了如今被国内市场忌惮、让国外企业震颤的巨无霸。但组织和人是一样的，低调一点没有错。国家是让他“健康”发展，而不是“不发展”。
但这种业务孵化模式也不是想复制就复制的，有几个基本前提：
1、创始人的雄心与终局思维力；
2、深度洞悉的商业模式，如，就聚焦怎么帮一群人做生意；
3、充满活力的自由组织（这点非常重要，虽然阿里也存在着高薪挖人、很多呆不长的现象，但很多新业务是阿里巴巴自己和客户共同孵化出来的）
“进化模式”非常灵活，他不像很多僵化的组织依政令而行，因此不仅仅能够快速解决新方向问题，同时也能比较好的解决组织及资源配置的问题。
僵化的组织往往是有中生无，这就非常考验领导人的想象力了，而历史证明这完全是不可靠的，没有谁的想象力永远是前瞻的、正确的；而进化模式下的组织则是“无中生有” ，这个无是去主观性、谦逊的尊重市场的判定、聚焦人群的看不到的需求，以结果为导向经过充分的战略推演，最终明确要孵化的新业务。
新业务孵化的组织
管理大师拉姆·查兰认为，孵化新业务有四种选择。
第一，使现有的团队承接新业务
——成功率不太高，因为既有理念与客户需求engage的方式可能已经出偏差了；
第二，借力外部资源（不赘述）
——这解决不了企业自身核心能力问题、而且还可能会把自己越做越小；
第三，以新的创新型业务组织运转，与核心业务剥离，构建独立融资、独立团队
——这种选择也有不利的地方，创业生存率本身就不高；
当然还有第四种，也是更常见的一种做法，那就是把核心业务和新业务融合，以核心业务的管理者带领新业务的发展，不过在拉姆·查兰看来，这种方式的问题是最多的。
首先，核心业务管理者不一定是发展新业务最佳人选；
第二，从核心业务里面抽取的财务资源是有限的，也许能短暂支撑，但如果长时段投入，这无益于竭泽而渔，最后把俩业务都干死了；
第三，也是最重要的问题就是时间，在数字化行业里，速度为王，你还没反应过来呢，这个业务已经消失或者变形了。
拉姆·查兰说，当你要求一个人或者是一个组织新老业务都做的时候，他一定会优先做那些创造利润的，能够安身立命的核心业务。（非常精准）
那么新业务的领导者应该从现有团队里挑选还是对外招募呢？
拉姆·查兰建议需要考虑的是：
1、内招外招并不是最重要的，找到有业务活力的人才（无论内外）是关键。
2、首先要考虑发展新业务到底需要什么样的人？
3、你有没有这种以客户为中心、能够理解客户体验、并能持续技术创新的关键人才？
4、不要把核心业务里无处安置的“历史老臣”派到新业务去，这样新业务将走向消亡。
匹配的业务孵化报酬
新业务是九死一生的，成功概率低，公司和新业务员工都在承担风险，所以要给新业务员工可以参与分享成功的机会，要鼓励他们冒着失去现有成熟业务岗位的风险，替公司开辟一个新的领域。
但是，也要给与合理的报酬激励，不能又让羊儿跑、又不给足够草。新业务的投入和未来的成功，影响到他们长期的工作保障、收入增长空间和公司长期激励收益增长空间。实现激励措施的迭代更新，模式参考如下：
综上，新业务孵化的模式正确、组织正确、人员正确、报酬到位，这成功率就会相当大。
最后的提醒
最后提醒，如果一旦新业务孵化成功了，要注意新老模式延续的问题。
很多新孵化的业务组织最终脱离原有企业且与其断绝关系甚至反目成仇，这不是我们愿意看到的，孵化的成功得益于母体企业的培养。
一方面，企业要给予业务孵化组织以内部创业的机制和氛围，从始至终有效支持而不是单纯的利用新项目的孵化甚至外化，至关重要。
另一方面，孵化组织也需要审时度势，要从母体企业借用人力资源、业务关系网、管理经验、专业技能储备，更重要的是，继承母体企业成功孵化他的商业模式......