关于HRBP，或许你一开始就错怪了他……
近些年来，OD、OC、TD这些名词耳熟能详，但毕竟属于更具学术色彩的人力资源术语。但HRBP这个词语似乎衣食住行一般成为了标配，没听过的HR仿佛恍如隔世，同时也成为业务部门茶余饭后的谈资。
火热但不华丽的转型
根据一项调研发现，参调企业群体中 58% 的民营企业已进行人力资源转型，但令人惊讶的是：业务部门对于HRBP的满意度评价，处于一般及以下的比重达到46.42%。
（数据来源：《2020-2022中国企业HRBP实践及发展趋势报告》）
忽如一夜春风来的HRBP，在管理学历史中是有一些渊源的。
1996 年 1 月 15 日，美国《财富》杂志刊登了托马斯·斯图沃特的《炸掉你的人力资源部》一文，文章中人力资源部被比喻为科洛巴特拉胸脯上的毒蛇，认为人力资源部无法为公司的价值增值做出具体贡献，也没有必要花费时间和财力去改善人力资源部，直接裁撤掉人力资源部即可。
2005 年，哈蒙兹（Keith H. Hammonds）在《快公司》论述“我们为什么恨HR”。
2014 年 7 月，享誉全球的管理咨询大师拉姆·查兰也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部！》。
2014 年 10 月，戴维·尤里奇教授在《哈佛商业评论》发表文章《不要分拆人力资源部》。在HR治理方面，将人力资源职能分为三个部分，即嵌入式工作的人力资源通才（the embedded HR generalists），与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；专家中心（centers of expertise）提供专业领域系统的分析和建议；共享服务中心（shared service center）处理事务性工作。
处在一个随处贩卖焦虑，随时被内卷的时代，很多公司、HR都在主动或被动地喊着转型，而HRBP则成为这些公司、HR的救命稻草一般，是最容易看得见的“转型”。
转型的组织、转型的HRBP蜂拥而至、层出不穷，但是转型并不华丽，结果并不如意。
HRBP的成功要素
自阿里的政委体系、华为HRBP的V-CROSS模型、腾讯的三支柱模型分别取得相应的成功之后，众人津津乐道之余不乏大力引入者。
然而，照猫画虎难画骨，一味照搬，甚至错乱寄希望于集以上三家人力资源转型标杆之大成的做法都为转型失败埋下了伏笔。
其中，阿里在整个企业裂变、壮大过程中始终秉持着to B的业务基因，所以将红军政委机制引入管理实践，格外关注文化价值观的管理；华为的组织特点是带有深刻的业务领先战略（BLM模型）印记的，所以V-CROSS模型定位中不乏“HR流程运作者”的字眼；腾讯是具显著的 2C 业务发展属性，所以产品思维在人力资源转型中影响显著，比如根据不同发展阶段进行相应定位与分工，成立了人力资源平台部从而释放HRBP精力以聚焦业务、提供人才保障及协调。
HRBP转型的成功，看似是个体的成功，从深层意义上而言是组织变革的成功。
关于HRBP的成功要素，圈内众说纷纭，比如选了不合适的人、选人标准不清晰、一把手不重视、HRBP的工作界面不清晰等。这些成功要素，其共性均体现在对于个体本身的关注，而对于组织层面的关注和研究没有得到应有的重视。
“橘生淮则为橘,橘生南淮北则为枳”。HRBP的成功既离不开个人的胜任标准，更离不开对组织土壤的要求。所以，众多跃跃欲试进行人力资源组织转型的中小型企业，抑或面临转型困境的个人或组织，不妨进行一次组织准备度评估。
组织准备度评估，你做了吗？
从事咨询工作以来，接触客户最频繁的一句话是“要对我们公司进行深度的诊断分析，从而给到我们定制化的变革方案”。
从实践来看，德锐咨询秉承了精准咨询理念，拒绝忽视客户需求和发展情况而提供放之四海皆准的变革方案。
结合笔者自身HR角色转型和同行交流的思考，建议中小型企业在推进HRBP体系建设之初，进行一次组织准备度评估，以了解是否具备人力资源组织转型的土壤和准备程度；对于一些“转型失败”的个人，不妨也进行一次这样的客观性评估，以免妄自菲薄而导致职业发展规划误入歧途。
（以上准备度评估量表及相关内容为笔者原创开发，转载需获得授权同意）
本评估量表是为了确保客户企业人力资源组织变革的明确性、坚定性等提供前瞻预判，避免企业家或人力资源高层仓促推进“单支柱”，影响人力资源组织变革的信心与效用，错失组织变革的窗口红利。
评估量表主要包括痛点掣肘、角色定位、文化开放、标杆学习、精益求精、推行意志六个维度，同时也是搭建HRBP体系“六戒”的内在要求。
推进HRBP体系建设第一个要关注的，便是对于“痛点掣肘”的原生性需求，以戒“盲目跟风”。
人的问题是否已经成为组织经营的“卡脖子”瓶颈？是否原有的人力资源组织架构、运营流程和思维都需要进行变革才能解决？如果没有原生性需求，则会出现“为了转型而转型”的做法，对于个人是耽误了职业发展，对组织而言也是一种极大的浪费。
其次，便是“角色定位”的清晰认知，以戒“空中楼阁”的畅想。
基于痛点的真实需求，形成人力资源定位的主要共识，并以流程、权限为抓手来解决人力资源工作职责与业务实践场景的共赢问题。实践中，变革成功更容易体现在一张HRBP的名片，而模糊不清的角色定位则是变革失败的隐患。
“文化开放”是任何一次成功变革的必备条件，以戒“对人不对事”的场域。变革意味着颠覆传统中的糟粕，是质的变化。
那么，企业内部是否已经具备或即将打造对事不对人的沟通氛围，员工和主管们能经常坦诚、顺畅地沟通具体问题，不用担心演变成个人攻击？这是进行HRBP体系搭建不可回避的问题，因为任何一项变革都不是纯粹的技术性工作，始终脱离不了变革的土壤环境和人际关系。
“标杆学习”（bench marking）则是基于企业过去工作风格的评估，预测未来HRBP体系搭建成功的概率，以戒“与世隔绝”。
企业是否不沉迷于过去的成功范式路径，员工敢于建立“outside-in”思维来审视工作改进方向，通过标杆学习建立持续能力，这是另外一个重要评估维度，强调组织的对外视角。
同时，企业要进行“精益求精”方面的内部审视，以戒“原地踏步”。成功的HRBP体系搭建，需要员工和管理层不是回避问题，而是直面问题并努力寻找改进方案，形成一种不断实现卓越的内部动能。
“失败是成功之父”，迷恋于过去的业务成功路径和粗放化管理习惯，必然是难以真正有效建立起HRBP体系的。
最后，要高度关注“推行意志”，以戒“半途而废”。任何变革都是“一把手工程”，至少在组织正向文化尚未有效落地之前这个论证还是成立的。
历史典故中的“商鞅变法”，商鞅向秦孝公提出了“变法三难”，其中最难的是“国君需对变法大臣坚信不疑，不受挑拨、不受离间”，而孝公深思后仍斩钉截铁“为秦国富强，嬴渠梁九死不悔，万难不足以扰乱我心”的回应则是为秦国的变法提供了最有力的支持。
人力资源的变革可能引发阶段性人员调整、业绩滑坡等负面影响，企业家是否可以快速解决眼前问题、排除杂音以推动变革的持续，是HRBP体系能否纵深推进的关键。
根据上述 6 个维度的评估，企业家可以参照“三段论”的方式分析自身在HRBP体系建设方面的组织准备度。
诚然，关于组织准备度评估可能还会有其他的关注维度，而且人力资源管理总是处于日新月异的前行中。
但是，如果中小型企业初步按照这个准备度评估，则会更加从容去考虑是否推进HRBP体系建设还是要具体分析自身准备度方面存在哪些问题；如果被打上转型失败标签的HRBP，进行一次客观的组织准备度评估，也能较为准确的分析自身“失败”的症结所在，从而更为精准规划自身职业发展和择业考察。
最后的话
面对变幻莫测、千帆竞发的外部竞争环境，德锐咨询人力资源资源领先战略受到了越来越多的企业家认同和传播。
改革开放 40 多年来，中国企业经历了从由高利润转向高质量发展的历程，突如其来的新冠疫情也揭示了低人效企业更容易倒下。在转向高质量发展过程中，企业一方面要秉承“先人后事”的理念不断强化人才选拔、激励和培养，另一方面也要敢于突破组织陷阱和流程禁锢，最终实现高人效乃至基业长青。
组织转型过程中，人力资源转型是基础，重要性不言而喻。但是，组织转型是一项系统性工程，三支柱中的各个组织（COE、HRBP、SSC）建设的先后顺序、是否搭建也会直接影响各家公司转型中付出的代价、承担的风险和预期成效。
因此，先进行一次组织准备度评估，或许是一个更为明智的决策。