一线店长不仅需要自己从迷茫中恢复信心，还要重建团队，组织正常的经营活动，在有效执行公司各项经营规范同时，积极应对来自街道、商场、食品安全、市场监督、消防等各部门的检查。可以说，店长是推动餐企重新步入正轨最关键的环节之一。当下，如何有效激励店长，调动他们的“主人翁”意识，显得尤为重要。特别介绍：本文作者应仲秋，是前呷哺呷哺人力资源与行政副总裁，先后从业于百胜集团、吉野家、呷哺呷哺，拥有丰富的“组织力”打造经验。复工期，店长是推动餐企“重回正轨”最重要的环节。我们可以想想，一个刚复工的店长，在经营环节会面临哪些挑战呢？原本有序的经营方式被打乱，内部供应链需要时间恢复，食材供应会出现短缺或调整；增设的外卖业务，在堂食开放后，仍要兼顾，后厨与前厅的人力配置需要调整；门店除了原有操作规程外，还增加了对顾客、员工“疫情防范”的更多要求；部分员工滞留家乡，一些春节计划加班的员工也许早已去了别处……所有这些，都需要店长去面对和处置。因此，如何对店长进行有效激励、调动起他们的主人翁意识，在当下显得十分重要。站在企业的角度考量，对一线门店复工会有以下几个主要的期待：目前，堂食恢复仍有限制，比如隔桌就坐，不可三人以上同食等。客流数、翻台率会受这些客观因素制约。因此，门店需要确定一个开店营业后的最低客流数标准，并确保每月稳步增长。建议企业可给门店客流的环比增长定一个合理的目标。客流的恢复会逐步带来销售的增长，但要让企业从疫情危机中真正走出来，必须实现正向的现金流。这需要店长重视人工、水电气和办公等费用的有效控制。现金流作为一个财务的专业概念，直接考核店长难以理解。建议将现金流转换为店长可以控制的可控利润环比增长，通俗易懂又便于衡量。这一方面是指疫情流失的人员空缺能否及时到位，另一方面是指人员使用的效率。客流、销售尚在恢复期，如果不加节制地使用人工，粗放排班，会导致门店经营继续亏损。因此，把人工控制在既能满足经营需求，又和客流、销售相对应的合理劳效范围之内十分重要。建议对于团队恢复的考核，可以从团队配置达标率和人均销售产出两个指标进行考核。店长作为企业在一线门店的最高管理者，只有确保其对各项规章制度和要求执行的自觉性，才能确保企业品牌的形象和防范各种风险意外的发生。对基层管理者而言，执行力是一个综合的方面，可根据企业阶段性的任务要求，由负责门店营运的上级主管评价，报后台人力资源部门综合审核确定。疫情反弹的威胁尚未消除，门店不仅要做好企业平时内部的各项操作标准、规程和食品安全要求，更要满足门店所辖政府和商场的疫情管理要求。此项考核可从企业内部的稽核以及外部机构是否有处罚两方面来评价。特殊时期，合规经营不仅是指程序和操作的合规，更重要是要有时刻防范疫情的意识。店长的收入，无论业态，一般都是由固定月薪+绩效奖金（或利润分红）+岗位补贴等组成。疫情期间，许多企业可能会执行给店长发基本工资或最低工资或基本生活费的政策。重新开业之后，门店业绩也很难快速回复到春节以前，因此，对店长的固定月薪做适当的折扣调整（例如发放 60-80%），做好沟通工作，也是在合情合理的范畴之内。如何将业绩恢复与店长绩效奖金相连结，是餐企需要思考的关键。如何通过技术手段，把希望达成的效果，转化成可以操作的激励方案，不同类型的企业通常会采用不同的方法：规模化的外资和境外上市连锁企业，注重激励的平稳和可控性，通常会根据考核因素的重要性辅以权重，算出一个绩效系数，以激励的目标奖金为基数，进行考核发放。目标奖金通常是店长固定月薪的15%-50%不等。这种方法的优点是平稳、可控和可持续性，缺点是激励力度略显不足。
中式餐饮和创业型连锁企业，则更注重激励的力度和短期有效性。要求简单、直接，奖惩分明，需要和门店的经营结果直接关联，因此，经常采用销售、利润提成或利润分红作为奖励基数，并期望通过考核起到奖勤罚懒、淘汰落后人员的作用。
以国内三家香港上市企业为例，三家企业激励方法有所不同，但都和销售、利润等业绩的表现直接关联。餐厅分红利润=（截止当月累计营业利润-去年同期累计营业利润-当年已享受奖金的营业利润）×40%。其中，餐厅经理享受分红的50%，其余50%由餐厅经理授权分配。餐厅管理的各项要求在分红前提条件中进行约束。优点是较好体现餐厅经理作为模拟老板的角色，不足是餐厅人员培养和发展会受到一定的影响。餐厅当月奖金=餐厅当月实际销售额×奖金计提比例×餐厅规模系数×餐厅综合绩效系数。奖金计提比例根据客流、销售的业绩指标达成确定，餐厅规模系数是依据月均销售分档确定，餐厅综合绩效系数则是综合餐厅营运和各方面的管理要素评分确定。餐厅管理组和服务组的奖金分开计算。优点是考核考虑要素比较全面，大餐厅经理奖金收入较高，不足是激励力度因为要素多而相对不足。店长可以根据自身培育徒弟开店的情况，或选自己经营门店利润的2.8%提成，或选择自己门店利润的0.4%、徒弟所管理门店利润的 2.8-3.1%，徒孙管理门店利润的1.5%。由于海底捞门店的年销售通常在3000万以上，因此店长的月收入远高于行业水平，但同时又用门店价值评估和PK机制对店长进行要求和制约。海底捞的激励和管理模式是以店长为核心的激励和管理，把正常应该由企业承担的人员培养、选拔、辅导等都放在了店长身上，因此后台的组织和发展相对薄弱。海底捞的成功，使得其激励模式成为国内许多餐企业学习、引进的机制，但海底捞这种模式是基于十多年的门店均衡发展、品牌优势、文化沉淀基础之上，其他企业简单照搬，肯定会水土不服。一方面是单纯拉高人力成本并没有翻台率和同店销售的增长，另一方面是让店长看不到发展的希望，同时带来整个组织的动荡。在这里，我们借用“与经营业绩直接关联”的激励模式，为大家提供一个门店复工店长激励方案参考。将门店整体的每月绩效评估成绩从高到低进行排名，并按照排名高低确定绩效等级，辅以不同的绩效奖金系数。店长月度绩效奖金=（门店可控利润*分红比例）*绩效奖金系数。其中，门店可控利润是指门店销售收入在除去餐厅主营成本，以及各项可控费用（包括人工、水电气、广告、维修、办公、损耗等费用）后获得的利润。之所以将门店的可控利润作为店长的奖金基数，是因为这些经营成果是与店长努力相关的。至于不可控的租金、折旧、摊销等应归属到后台支持部门的考核中。门店可控利润的分红比例，可依据疫情发生前店长月收入的变动部分金额来测算。测算的分红比例是上一年度店长的变动收入总额除上一年门店的可控利润总额。门店的绩效考评结果除了用于奖金的计算，企业根据自身的文化和发展，对于在疫情后门店考核持续优秀的店长，给以晋升发展、培训学习的机会。对于门店绩效等级连续排名垫底的店长，要在分析原因的前提下，提供改进和帮助；对确不适合疫情过后门店经营的店长进行岗位调整，或者降级使用。但历经疫情考验，我们对每一位留下来与企业同甘共苦的店长和员工要格外给予珍惜，不因为单纯的某个方面不足而予以简单的淘汰处理。“不经历风雨，怎能见彩虹”，复工后，对店长进行及时有效的激励方法设计和调整，才能让一线门店更有活力和上进心。当然，对店长的绩效评估与奖金只是物质激励的一个方面，作为公司的管理者在做好指挥、决策和支持的同时，也要到一线门店去和店长沟通、交流，同风雨共战斗。许多时候，精神层面的当面鼓励和认同，比任何物质的东西更能激励店长的成长和战斗力的提升。
