解码TOP50房企人均效能榜！领跑的居然是这几家“青年”房企......
艳姐说
对于房企来说，发展中最重要的三个因素就是：人、钱、地。
然而从去年来，金融红利、土地红利快速下降，就只剩下“人”这一要素还有弹性空间，这也是万科郁亮提出“向管理要红利”的主要原因。
2020年初，多数房企开始实施降本增效策略，一方面通过减少支出实现降低成本的目的；另一方面通过调整组织构架来提高人均效能。
什么是人均效能？
如今很多房企都强调“事人匹配”，事人匹配，实际上是多数房企强调的人均效能：
通过为每一个岗位匹配最佳人员，使得企业人均产值获得提升，提升整体的盈利能力。
人均效能是效益问题，往往体现在销售额、净利润这些直观数据上，于是我们采用了2个核心指标来看房企的人均效能：
人均创收额：当年权益合约销售额/员工总人数，代表着每个员工带来了多少实际收入；
人均盈利：净利润/员工人数，代表着每位员工每年能给企业挣多少钱。
这几个核心数据代表着一个企业整体的工作效率，我们一起来看下哪家房企的员工能为企业带来更多产能和贡献。
我们也同时发现，如今不少高管团队偏年轻、或者公司整体年轻人较多的房企也名列人均效能榜前茅。
当然这里也要注意，并不意味着数值低，就是企业员工工作能力差，也有可能是企业管治出现了问题，导致人事不匹配、资源安排不到位、激励不够，最终造成了人或者资源的浪费。
首先我们先来看人均创收额榜单：
（数据来源：各大房企2020年报以及克而瑞数据统计）
排名第一的是正荣集团，人均销售金额约4103.31万，正荣能有这么高的人效，其实和正荣的年轻化、精英化团队以及专业化管理有很大关系。
去年年末，正荣举办的2020年雇主品牌大会上曾披露，正荣团队的平均年龄约为33岁，大多有地产30强背景，其中985/211院校毕业的占据三分之二以上。
在管理上，正荣落实“精总部、强区域”的理念，区域上实行“丛林生态”，通过区域整合实现资源调配、人才集约、优胜劣汰；根据区域发展成熟度，进行差异管控、有序授权。
正荣在提拔青年高管方面从来是不遗余力，正荣高管团队中，有超50%是自己培养出来的80后年轻人。今年正荣在公布2020年成绩单前，也宣布了两位年轻高管的晋升：37岁的刘伟亮连跨两级，升任为正荣地产执行董事兼董事会副主席；36岁的李洋升任为正荣地产执行董事兼常务副总裁。
从左至右依次为：正荣地产执行董事兼董事会副主席刘伟亮、正荣地产执行董事、董事长兼行政总裁黄仙枝、正荣地产非执行董事欧国伟、正荣地产执行董事兼常务副总裁李洋
而这些上榜的房企中：中梁、世茂、中骏、阳光城也不乏一些年轻80后年轻高管的身影。
如：87年的李和栗以及80后的陈红亮皆已是中梁控股执行董事兼联席执行总裁,青年高管86年的赵鹏则是中梁地产集团副总裁；世茂执行董事兼副总裁吕翼现年不过37岁；中骏集团执行总裁王勐同样是85后；还有阳光城85后的助理总裁兼新区域管理中心总经理胡雨波……
另外，在这张榜单上值得注意的是，行业规模靠前的房企人均创收则稍靠后位，但这些企业近年来也开始呈现管理层和员工的年轻化。
比如万科，在万科的2019年业绩发布会上，80后的美女高管韩慧华接棒王文金出任万科执行副总裁、财务负责人。
郁亮去年年末在公开场合也表示，针对95后的产品，万科必须有95后的员工。万科50%的员工是90后，20%的员工是95后，万科员工的平均年龄是32-33岁之间。
再来看人均利润榜：
（数据来源：各大房企2020年报）
融信等喜欢提拔青年高管，以及重视新生代管培生力量的金地等创收榜排名靠前的房企排在前列。
融信的人才定位就是一家年轻人的公司，正是充满激情的团队、高效率快节奏、丰富的创新基因才促成融信快速发展和成长。
融信的重要的培养体系之一，就是“信”系列培养项目，已经形成了完整的体系和规则。“信力量”和“信之翼”针对的是高校优秀应届毕业生的校招及培养项目。
而针对已经在融信工作的员工，融信推出了“信星计划”，合理开发和培养后备人才，为企业可持续发展提供人才保障。信星计划分为“一星”、“二星”、“三星”梯队，分别对应基层、中层及高层圈层。
这三个“信”系列培养项目也通过不同的培养周期和定制化的培训机制,更加有针对性、专业性、体系性的对人员进行培养，“信力量”、“信之翼”、“信星”中踊跃出众多优秀人才，并成为融信的核心管理层，这在TOP30，乃至TOP20房企中较为罕见的。
其实这几年来，房企为了提高人均效能，使出了各种招数。
很多管理层认为，人效低是工作饱和度问题，所以很多企业都开始不断给执行层加压，甚至近年来996现象盛行。甚至还有些房企饮鸩止渴，通过裁员和优化等形式，变相提高了人均效能。
但事实上，企业战略、组织架构、企业文化等才是最大的影响因素：
1、启用年轻团队，重视精英培养
过去那种只要有房就不愁卖的时代已经终结。房企必须要做出令客户满意的产品，而现在的客户群又是谁呢？80后、90后。
谁最懂他们？还是80后，90后。
从微观层面来说，现在的年轻人大多都富有个性，对于工作充满激情，想要干一番事业，某种程度上他们的应变力、思辨力和创造性等方面具有比较明显的天然优势。
而这些特性，和目前不断寻求管理能效、谋求创新力房企较为吻合，重视年轻人的房企大多都混得不差。
而且这些年轻精英的产能也会比较高，龙湖在房晟陶时期，率先提出“一个员工、两倍工资、干三倍活”的用人理念，其实就是强调员工精英化、高人均产能。
精英团队并非一蹴而就，这包括前期招聘、人才培养、团队管理等多方面维度，需要房企长期在人资管理进行深耕。
2、战略要清晰，不产生内耗
清晰的战略能让公司管理层达成共识，再匹配管理机制，可以让整个团队统一行动步伐，扭成一股劲往前冲。
而如果战略不清晰，或缺乏长期目标，则大家会按照自认为合理的方式做事，每个人的想法不一致，会造成大量的内耗，从而影响企业整体的运作效率。
而像龙湖是典型的战略清晰房企，战略定力较强，2012年提出了“扩纵深、近城区、控规模、持商业”，再到2017年确定“住宅、商业、长租公寓和物业”四大主航道战略，再到如今的龙湖正式迭代为六大主航道业务：C1地产开发、C2商业运营、C3租赁住房、C4智慧服务、C5房屋租售、C6房屋装修。
基本上每一个赛道未来发展方向龙湖也都有了明晰的定位和要求。
3、降低鸡肋项目、小项目、合作开发项目的比例
麻雀虽小、五脏俱全，小项目也需要全套团队；还有一些卖不动的鸡肋项目，也往往需要完整团队入场支持，这无疑耗费了人工成本，造成资源浪费；
此外，合作项目也需要各职能去监控和沟通，然而最后财报中计算的是权益销售额和权益面积，因此一般房企人效最高的，往往是自有大项目的比重较高。
如果一家公司的人效低，也往往是投资分散、小项目与合作开发项目过多，所以应降低这些项目的比重。
4、精总部，让总部更贴近一线
很多公司的精力和效率都浪费在管控上， 集团配置一帮人管控，地区配置一帮人来配合集团沟通、汇报、做数据，时间都花在内耗上，效率自然降低。
比如新城近期就对总部大合并，成立了数个新的职能中心，比如成立组织与人力发展中心，合并原人力、行政、秘书办、商学院等。
再比如万科，近期根据职能的不同，把总部片区化，形成了一个全国布局的总部。这么一来，集团简化，万科总部更贴近一线，总部也由此变成了一个服务于一线打仗的后勤部门或者说业务单元，更多的是协调和帮助的指导作用。
结语
不得不说，在房地产的下半场，房企追求利润和现金流，追求有质量的增长，追求不断的变革，过去的人海战术和唯经验论将逐渐退出舞台。
未来房企将更强调人均效能，更加注重年轻人的招聘和管理机制，更强调企业的精英文化的养成。