途虎的护城河

规模优势不是平台的护城河，网络效应才是。

作者丨流意

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谁能成为汽车后市场首个拥有3000家门店的连锁？

显然，途虎天猫皆有可能。如果是10000家呢？答案就变得扑朔迷离。

不可否认，作为平台型企业，途虎天猫京车会都具备开出10000家连锁的能力。但是只追求“规模优势”，能够为平台构建行业壁垒吗？

《平台革命》一书认为，平台之所以能够颠覆传统市场，就在于它能够快速解决供需两端的匹配问题，并让产销两端可以非常活跃的进行互动，通过积极的网络效应，为传统产业带来结构性变革。

比如滴滴为司机端和用户端做需求匹配，当用户越多时司机也会越多，能够实现正向反馈，形成网络效应。

所以，网络效应才是平台的护城河，也决定了平台能否重构传统市场，最终形成壁垒。而网络效应的特性是扩张或兼并，这就导致一个赛道里不可能存在众多具有网络效应的企业。

从这点也可以看出，途虎天猫之争，归根结底是希望形成积极的网络效应，从而巩固各自的地位。

本文将探讨三个问题：

• 为什么以途虎为代表的平台可以快速冲击主流传统市场？

• 途虎如何确保形成积极的网络效应？

• 汽车后会不会出现“赢者通吃”的平台？

网络效应如何影响平台

平台连接的至少是双边市场，即供（A）需（B）两端，因此会出现A影响A、B影响B和A影响B、B影响A四种网络效应，前者为单边网络效应，后者为交叉网络效应。

单边效应（A影响A、B影响B）很好理解，车主吸引更多的车主，或门店影响其他门店。

交叉效应（A影响B、B影响A）是指通过车主端的规模、行为、反馈等影响门店；或通过门店的服务、价格、口碑等吸引更多车主选择平台。

不论是单边效应还是交叉效应，都是一方影响另一方，所以会出现积极或消极的四种情况。

以途虎为例，当途虎用户规模达到一定量级时，某个用户看到身边的朋友和邻居都在途虎维保时，对途虎品牌的认同感会更强，从而推荐更多的亲朋好友，这是积极的单边效应产生的价值。

而当平台上工场店数量过载时，可能会出现流量分配不均，门店之间恶性竞争导致利益一损俱损，这是消极的单边效应带来的影响。

当用户或门店的利益得失受制于平台另一方的用户数量影响时，交叉效应（A影响B、B影响A）就产生了。

随着途虎用户规模不断增加，工场店也会随之增加；而区域内工场店的密度增加，也会给车主带来更便捷的体验，吸引更多的车主加入平台，这是积极的交叉效应。

反之，当用户体验差，平台用户不断流失，导致门店收益下滑，最终退出平台，消极的交叉效应带来的恶性循环就会显现，门店规模锐减，覆盖的服务范围有限，用户体验差，进一步加速用户流失。

在交叉网络效应影响下，平台的价格战不可避免。如途虎的“58元保养”，用极低的保养价格吸引车主，通过扩大用户规模从而实现门店规模的增长；而门店规模增加，也会为平台导入新用户。

不难看出，途虎牺牲保养项目的利润来增加用户群的流量，会带来两方面益处：

一是积极的单边效应下，用户影响更多用户进入平台，平台可以通过非保养用户的项目转化弥补损失，这是平台的能力；

二是用户规模增加，释放更多的需求，吸引更多的门店加入平台。

但是，这一切前提都是在积极的网格效应下才会产生，途虎如何保证呢？

途虎加固护城河的路径

在汽车后市场，网络效应主要出现在车主端和门店端，也是需求端和供给端。平台要想产生积极的网络效应，就需要在这两端做出二选一。

显然，途虎选择从需求端出发，为了让平台产生积极的网络效应，对门店端实行严格的强管控。

具体来看：

途虎养车良性循环模式示例

途虎通过系统、督导等对工场店强管控，以客户满意度为唯一考核指标，要求门店输出统一的、标准化的服务，以此吸引更多的车主进入平台，从而催生更多的用户需求。

在交叉效应影响下，大量的用户需求会吸引更多的门店进入平台，从而实现更大的地理覆盖，让网络效应达到最优状态。

此时，网络效应产生的积极效益就出现了，当某个区域的工场店密度增加，单个门店的经营成本会降低，比如引流成本、培训成本、物流成本等，从而可以为消费者提供更有竞争力的价格，吸引更多的车主进入平台，这样就形成了一个良性的生态闭环。

当途虎平台上的用户规模越多时，平台获得的信息越多，基于算法和大数据，平台可以更加精准的获取用户需求，从而为门店与用户提供高效准确的匹配，建立正向循环的反馈机制，让门店和车主互为反馈，创造良性循环，从而增强网络效应。

那么，如果从供给端出发，先把门店规模做起来，给予门店端相对宽松的准入条件和较弱的管控，会出现怎样的结果呢？

跨行去看，优步、滴滴、易到等出行平台早期在供给端的准入门槛都很低，吸引了大量司机入驻，较弱的管控也导致很多司机同时注册多家平台。

对于乘客来说，出行是刚需，而每家平台的服务体验差距不大，为了补贴并不在意多下载几个平台，用户很轻易的在各大平台之间切换。一旦平台补贴潮褪去，用户也随之消失，平台不得不站在用户体验、用户安全角度，提高供给端的门槛，出行赛道最终也只剩下2-3家平台。

汽车后最早一波的“O2O”平台倒闭潮也验证了只从供给端出发，不重视用户体验，用户在薅完平台的羊毛后，就会遗弃平台。

不可否认，当门店快速扩张时，也会出现规模效应，只是供给端的规模效应再强大，如果不具备需求端网络效应，容易陷入传统的“规模经济”陷阱，因为用户的转移成本很低。

比如京车会在不到3年时间发展超千家门店，如今重塑模式，加强门店监管，也是重视需求端网络效应的一个例证。

总的来看，汽车后的大平台大连锁如果没有形成需求端网络效应，单靠规模经济，很难构建壁垒；而打造需求端网络效应，强管控似乎是绕不开的选择。

会出现“赢者通吃型”平台吗？

参照其他行业，平台型企业能够快速颠覆传统市场，原因主要有两个：

一方面是积极的网络效应产生的价值；另一方面是网络效应带来优越的边际经济效益，即服务更多的用户却不需要付出同等比例的成本，而随着核心业务的扩展，边际成本不断降低，边际收益不断提高。

举个例子，当传统汽后连锁想要扩展业务时，它们需要新建门店，或新增业务，雇佣更多的人员，都是重资产投入。但是，途虎需要新增业务，花费的边际成本就会很低。

既然网络效应对传统的规模效应有压倒性优势，那么汽车后会出现“赢者通吃型”平台吗？

答案是很难。在商业领域，平台作为一种商业模式，也很难保证永久的胜利。想让用户只拥护一个平台，而放弃其他平台，这对平台提出了非常高的要求：

首先，平台要具备极致的需求端网络效应，“极致的”概念是用户主动传播，帮助企业接近零成本地获取新用户，如微信。途虎已经在需求端网络效应上占据了优势，但汽车后的服务低频且属地化强，流量成本居高不下，要做到“极致”不容易。

其次，平台需要给出较高的用户转移成本，即用户从一个平台换到另一个平台需要付出的代价。这在汽车后平台难以实现，尽管途虎天猫京车会也推出了各自会员卡，但非强制且年费较低，用户转移成本低，破局点仍然在客户体验。

最后，平台还需要具有从网络效应向协同效应转化的能力。这里的协同效应指的是平台不只连接双边市场，至少要协调三边市场，构建商业生态。

如滴滴只协同了乘客和司机两端，就不具备协同效应。而美团的吃喝玩乐业务之间就做到了协同效应，让用户、商户、配送员和平台本身的整体网络效率发挥到最高（虎嗅数据显示，2018年美团酒店业务超过90%的用户来自于外卖等现有业务）。

从协同效应看，途虎天猫京车会等平台似乎都具备这样的能力，让车主、汽服门店、供应链、物流商等产生协同价值，围绕车主的需求构建“人、车、生活”生态圈，但前提仍然是平台先具备积极的网络效应。

对于传统门店来说，平台崛起会在一定程度上冲击传统市场，并且催生新的消费行为和重构产业生态，传统门店需要做的是拥抱变化，用平台的思维审视原有经营模式，以用户思维经营门店才能立于不败之地。

AC汽车编辑部

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