专稿丨饭店预算的编制方法需要迭代进化

（图片来自于网络）

去年底，参加了多家饭店、饭店集团的预算培训与评审。尽管经历了2020年的不确定性对经营的影响，可是，这些饭店、饭店集团的预算编制还是老的“配方”熟悉的“味道”，在预算编制方法上并没有因为外部环境的变化而迭代、进化。

从技术角度看，长期以来，企业财务人员已习惯于固定预算法这一最传统、最基本的预算编制方法，固定预算法又叫静态预算法，它是以预算期内正常的、可能实现的某一业务量水平为固定基础，确定相应的固定预算数，预算指标在执行过程中都保持不变，预算年度结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种方法的优点是编制简单、容易控制，可是其只适用于在业务量水平较为稳定情况下使用。

当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标缺乏弹性，难以成为考核的有效基准，这时就应采用弹性预算法。弹性预算是以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相适配的成本费用数额而编制的。目的是分别反映在实现各业务量的情况下所应开支（或取得）的费用（或利润）水平，使预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观、可比的基础上。采用这种预算方法可以随着业务量的变化，反映各种业务量水平下的支出控制数，具有一定的伸缩性，因而称为“弹性预算”。

弹性预算法能够帮助我们在不确定中寻找确定，在变化中把握变化。用弹性预算的方法来编制成本预算时，其关键在于把所有的成本划分为变动成本与固定成本两大部分。变动成本主要根据单位业务量来控制，固定成本则按总额控制。这需要财务人员懂得管理会计知识，能在饭店成本习性分析的基础上，熟练掌握业务量、成本和利润之间有规律的依存关系。

以往饭店成本费用的控制基本都依托于经验，倾向于主观判断，在掌握饭店业务量、成本和利润之间依存关系的规律后，饭店就可通过对成本项目的细化分析及成本影响动因的确定，结合实际做出自己的成本（费用）模型，归结得出更为精准的各类成本费用，成为成本费用管理的有用工具。这样做一是方便非财务人员的经营管理人员，让他们容易理解；二是可把不同业务量下的成本费用预算编制的更精准，可以挤出成本/费用中的“水分”，有利于对成本费用进行精细化地管理和控制。  从管理工具角度看，全面预算管理是将企业的战略目标、经营目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产经营发展成为兼具控制、评价、奖惩激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。可是，大多数饭店在概念上把预算视同财务预算，将预算管理的作用理解为财务预测和资金、现金、成本费用的控制。没有认识到预算是企业未来一定时期经济活动的一系列目标和规划的具体的、系统地决策反映。因此，也就没有构建一套基于业务、贯穿价值链、体现业务计划向财务成果转换关系的预算模型。所以，在概念上我们要清楚全面预算应该是“上接战略，中融计划，下联考核”的管理体系。

企业的战略、预算和绩效三者是一个有机整体。只有通过三者的有效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而预算在此过程中，起着承前启后的重要作用。一方面，全面预算是饭店战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成饭店及部门关键绩效指标的主要来源，是饭店整个绩效管理的基础和依据。通过提高生产经营计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使饭店的各项经营活动更好地体现饭店战略规划的要求，提高饭店的核心竞争力。

在预算的评审中，一般都是财务总监（经理）照本宣科的做预算编制陈述，基本印象是财务指标多于非财务指标，考核指标均为短期目标，且过于偏重直接效益；预算编制的基础基本是饭店自己历史纵向的对比分析，缺少横向的饭店行业对标分析。

如前所述，全面预算管理的前提是战略管理和业务规划，要求预算编制者对自己饭店所处的行业环境、竞争对手及自己所处的地位、拥有的优劣势，所应采取的战略、目标、发展路径、资源及获取方式，以及产品、客户、市场、组织形式、流程、能力等有清晰的认识。可以看出预算编制应该是“一把手”工程，如果将预算编制交给财务人员，显然是无法把全面预算管理工具运用好的，结果大多是走形式了。所以“一把手”要从内心重视这项工作，逐步学会运用SWOT、波特五力分析模型、行业对标分析、平衡计分卡（战略地图）等战略分析工具，在迭代、进化的过程中，让全面预算管理有效发挥统驭全局的作用。

【版权声明：本文为原创作品，转载需经本人同意】