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作者：稻盛和夫 来源：山东盛和塾（ ID：sdshengheshu）
本文摘自稻盛先生著作：《人才培养与企业传承》，文中针对盛和塾塾生提出的——“应该怎么摆脱经营者与员工之间的所谓的互相理解，形成互相切磋帮助的关系。”这一问题，稻盛先生展开了一系列回答。
塾长答：一切取决于您打算把企业塑造成什么模样，也就是企业追求的目标。
因为对自己的弱点有自我意识，所以会理解、包容别人的弱点。就是说，大家互相舔着伤口，互相接受对方的缺点及不足，这种情况在组织中并不鲜见。于是，在这样的氛围之下，如果不接受他人的弱点，穷追猛打，就会被指责“没有器量”。您在盛和塾学会了切磋琢磨的思想，觉得人应该精益求精，你追我赶，提高自己的精神境界。可是，当您想在公司内实施这一理念的时候，员工和干部却说“太苛刻，太过分”。尽管您把在盛和塾学到的东西讲给他们听，他们也不肯跟着您走，您感到非常烦恼。尽管您一再在公司内部强调这样做的重要性，但却遭到反驳。这是很有高度的问题，我尽量解说得易于理解一些。在这期间，我既没有加入青年会议所，也没有加入过狮子会、扶轮社，而是聚焦在事业这一个点上，一直拼命努力。公司上市时，在经济界人士的邀请下，我才开始出入京都经济同友会。当时，我觉得必须要有一些人际交往，才开始参加这些活动。京都有一家做时尚相关事业的A公司。那家公司的第二代和我年纪相仿，比我小两三岁。他从国立大学毕业后，到银行工作，半路辞职，继承了企业。他头脑灵活，性格开朗，是一个优秀的经营者。但是，他身上也存在第二代经营者常有的毛病，是个游戏人生、贪图享乐的人。正因为他是这种性格，当我们偶然在一起喝一杯的时候，我对他说：“A君，你玩够了吧，还是在工作上认真一点比较好。”可是，他说：“跟稻盛先生交往真累，您总是跟苦行僧一样，对我挑这挑那，真的好无趣。”他的确是这么想的，所以开始渐渐疏远我。就这样，有一天，他对我这样说：“稻盛先生，您这样的活法太累了。我的活法才是对的。”“您也知道，我是个不靠谱的社长。之前，不过逗了酒馆里的女人几句，她就找到公司来，杀我一个措手不及，让我在公司里也大大地丢了一回脸。这种事在过去已经发生过好几次了。可是，尽管如此，我这个社长还是做得稳稳当当的，公司的发展也一帆风顺。“人这种东西，如果像您这样正儿八经、憋足了劲活着，肯定很累吧。人本来就不必那么认真。既会失败，也会有各种各样的不足，这是理所当然的。当时，我和您正好年龄差不多，和您一样，当自己的器量和德行遭到质疑时，我心下也觉得犹疑起来。“稻盛先生，您不够大度、德行不足，所以才会活得正儿八经、可丁可卯。正因为我自己是这种不靠谱的性格，所以能认可员工的弱点，接受员工的失败。所以，虽然我是第二代，但部下也都心甘情愿地追随我。公司很团结。我觉得这样才对。”那之后，又过了大约5年。有一次，有机会和华歌尔的冢本幸一会长及京都经济界的人们一起喝酒。当时，我谈了一点自己对经营问题的见解，这时，A君抓住话头，“不，稻盛先生，我不这么认为”，又开始大加评论，说自己是这样认为那样认为的。这时，华歌尔的冢本会长听不下去了，喝住他：“A君！”“A君！你胡说什么？！对稻盛先生刚刚讲的那些话，你有资格说三道四吗？！你和稻盛之间不是有什么过节吧，怎么尽说那些无聊话。你应该好好听听稻盛的话！”以心目中的理想企业为目标我再次确认一下您的问题。您说，人对自己的弱点也有认识的话，就应该接受包容别人的弱点。如果容不下别人的弱点，就不是有德之人。而且，假如不接受这个观点，就会被说成没有器量。而且，您对包括经营人员在内的员工提出切磋琢磨，提高自己，也促进别人提高，但是，员工却无论如何也不接受。还反过来非议您，说您太过分。而您觉得这个问题不是企业和组织运营层面上的问题，而是器量的问题，您认为有必要理解、包容别人的弱点。这个问题和企业及组织运营是同一回事。而且，虽然您说这是器量的问题，但它跟器量毫无关系，它不折不扣、正是企业经营的问题。您也不接受他人的弱点，做老好人；即便自己也有弱点，也会犯错误，但正因为自己也有不着调的地方，所以，您才打算改正缺点，提升自我，您也是这么做的。同时，您还要求员工切磋琢磨，改正弱点和不足，精益求精。可是，一旦这么做，双方都会很累，于是就有人说：“别说这种话……您不也有缺点吗？您不也有薄弱的地方吗？所以，您也应该包容我们的缺点和弱点……”如果不这么做，就会被说成人品不好，没有器量。之所以会这样，是因为你们讨论的落脚点不对。首先，您应该设定目标，决定我们公司要变成这样，描绘出心目中理想的企业。您必须告诉大家，“为了变成这样的企业，必须选择我刚才所说的活法”。首先，必须要设定企业目标。您现在困惑的问题，主要是为了达成这一目标的步骤问题。A君说“讨厌那种活法”，他的企业有那种水平就够了。换句话说，首先，重要的是经营者希望把公司经营“成为怎样的企业”。因此，当想要求包括自己在内的全体员工提高心性、切磋琢磨，实现出色的经营时，您必须告诉员工：“我希望公司成为这样的企业。所以，我们要这么做。”比如，假如您希望把公司变为京瓷这样的企业，就要模仿稻盛先生，学习他的做法。但是，并不是活法一样，公司就一定能变成这个样子，并没有一个这样的固定模式。因此，当您说“我想这么做”的时候，谁也没有资格说：“不行，那样做太苛刻了，太没有器量了。”京都有一家D先生的企业。这位D先生也是风险型公司。虽然他是我们的前辈，却在报纸杂志上这么说道。“京瓷社长的思维方式有点过于苦行僧式了，他对自己很苛刻的同时对员工也非常苛刻，那种活法很有问题。“我们公司从成立开始，就把追求轻松快乐当作社训。企业这种东西必须让人轻松快乐。让员工觉得，自己的公司很轻松，很快乐，很乐意去公司上班，否则，没有人能在一家公司工作一辈子。这个社训为我们公司聚集了全日本杰出的优秀技术团队，他们制造的优秀产品销往全世界，创造了令人瞩目的业绩。”然而，D公司创业以来，过了将近50年，销售300亿日元，利润不过十来亿日元水平。D先生把自己的经营和我经营京瓷相比较，认为我有问题，这本身就是错误的。他应该这么说：“我们在这个行业努力了50年，创造出300亿日元的销售额，十几亿日元的利润。要把企业经营到这种程度，就算社训是轻松享乐也做得到。”“选择那种活法自己也辛苦，员工也很累，我不喜欢。但是，稻盛先生凭着那种活法，在短短的34年中成就了那样了不起的企业”，如果他这么说，别人还好理解。如果不这么说，只是说什么“太苦行僧了”，把完全不可比的东西相提并论，这才有问题。就是说，相互理解包容、相互安慰本身并没有对错之分。首先必须讨论想走哪条路，想去到哪个目的地。然后，为了到达那个目的地，才不得不选择这样的活法、按照这样的步骤前进。登山也一样，爬爬身边的小山丘，和攀登富士山—不！是喜马拉雅山，所需要的登山技术有巨大差别。就算能轻松愉快地徒步爬上小山，并不等于拥有攀岩技巧，能够登上高峰。首先，在一开始就应该讨论要爬上哪座山。总之，不经过对目的的探讨，而只是比较活法，结果就会有人说对，有人说错。经济评论家和企业经营评论家往往都这样，有些东西本来不应该放在一起比较，他们却对其大加对比、议论。您身为经营者，想攀登哪座山呢？我认为，您必须清清楚楚地把目标定下来。
