绝味食品专家交流纪要1229

Q：这两年一二线城市开店在加密吗？未来再继续加密的话，单店的销售额是不是长期会走一个缓慢下降的趋势？

A：回头看绝味，有些门店是开到10年以上的。回头看八年五年，它的营收确实从5000多降到4000多3000多，现在降到2000、3000多，有40%下以上的滑坡。未来随着自己的门店密集加多，也随着行业内其他品牌门店的增多，你回头看一下10年前某些城市它休闲卤味店很少，但现在到处都是的，它的当店营收下降是正常的，而且未来还会下降。

但是你发现一点，在当店营收下降的同时，公司会想办法让加盟商的毛利润逐步提升，如果你长期的日营收下降，产品的毛利润也下降，那就搞不下去了。所以说在未来随着这种竞争布局、门店加密的情况下，当店营收下降这是一个正常的趋势。所以未来是会通过提高产品的毛利点、或增加一些高毛利产品、增加一些新品、增加一些是客源来补充加盟商的当店营收和毛利润。但是长远来看，你当店营收还会降的。这样的降的程度和缓慢程度和你公司的策略有关系。比如说，仅仅是从公司开始，就是要提高当地营收政策了，那么这个政策如果明年就全部进行，对于当店营收的停止下滑来上升，肯定会有作用的。

Q：增加高毛利产品，我们现在也有一些海鲜类的或者蔬菜类的产品，是不是毛利率就高一些？

A：今年过后风向标已经改变，从快速饱和开店，向提高当店营收转化。从今年10月份开始，公司就发现新开的店很多营收不达标，所以这种拓店的速度减缓了，也不提倡了。现在反过来是提升单店营收，最主要的一点就是从提高产品力这一点了，它会增加一些全国性的产品和高毛利产品，砍掉一些低毛利产品，让出一些SKU的位置，上一些地方区域风味产品。现在比如说试点，东北放了一些全国性的鱼、烘干鸭脖，原味鸭脖、黑鸭白鸭这些高毛利的产品，同时也在布局准备在某在区域市场放开一些限制和位置，上一些当地的消费者喜欢的，当地竞争对手卖的好的一些sku产品，比如说在湖南、江西，酱板鸭这个项目改造了，以后在江西，酱板鸭绝对会把它作为一个主力产品来推，作为来应付江西本土区域品牌的一个主攻对象。

同时我们也会提高我们利润营收，也就是说明年的决策会想尽办法，从产品、产品力、开发新品、增加新口味、门店陈列摆设、门店装修、门店外围，包括到工程供应链，去提高产品的毛利的，降低它的成本，所有的目的为了把加盟商它的毛利率给他们搞高，现在好像达到40%了，36-38，现在达到40%了。因为只有这么搞，你加盟商才有信心，不然的话确实是营收在下降。我就拿长沙某个点，5年前5年后一比，原来四五千，现在两三千确实降了。

Q：一些全国性的产品，比如像风干鸭脖，高毛利是因为它能够全国规模化生产，所以成本相对比较低吗？

A：原料的采购统采，根据估计明年鸭副类的冻品材料价格肯定不会很高，明年做酱板鸭的母鸭这个产品的单品价格是猛涨，今年下半年的时候，老鸭的价格降到跟工业鸭一样价值了，降了十几块一只了。但是明年之后，酱本鸭老鸭价格一定会猛涨。其他做这种休闲卤味的，鸭脖鸭架这些东西明年价格不会大涨，为什么？因为它的养殖周期才40多天，体积太大，所以说他影响不大。所以明年他上一些毛利高的产品，你的原料是可控的、质量可控、数量可控、规模可控、价格可控。

Q：我们跟行业内的竞争对手比较，我们现在加盟商的毛利率能够提高到40，像煌上煌和紫燕百味鸡，他们加盟商的毛利率大概能有多少？

A：我知道周黑鸭他们的直营店，他们的毛利润达到了55个点。绝味跟这个差不多，因为我们自己工厂有15~26个点，现在给加盟商40个点。其实差不多，你包括紫燕也好，煌上煌也好，可能紫燕的话它的毛利率比我们稍微还高一点点，因为它成本定价的东西稍微高一点点。但是你现在不完全，因为煌上煌加盟店的它的毛利率也是比我们绝味稍微高一点，都差不多，直营的渠道那种毛利比较高。绝味主要价格比较低一点点，他们做的可能高一点点。

Q：我们现在开到1万家店，公司内部愿景是什么样的？

A：我们内部有三句话，第一个绝味现在开了14,000家店，还可以开，从原来开2万家，现在重新改口径可以开到28,000~30000家，也就是说我们未来还有8到10年的红利期，开店的规模还可以开到8到10年。

第二点，先做百年卤味，做百年绝味，把这个想法传承下去。

第三点，做卤味代工之王是绝味未来的方向，他现在也在布局，在整个的加工中心，建设第二代加工厂和第二加工平台，基本是代工的。

Q：我们自己内部总结过，别人都开几千家店，有些可能开一两千家店就遇到瓶颈，我们能开到1万家，甚至开到两三万家店，背后依靠的核心能力到底是什么呢？

A：其实有两点，第一点是自身强悍的供应链，它的延伸、它的布局、它的配送资质。可以这么讲，你能够把弹送到哪里，这个仗你就可以打到哪里，现在供应链具备这个能力。现在国外，绝味还是比较低调。国内肯定现在是渠道下沉，精耕细作，沉到3线、4线甚至5线的乡镇，这些城市肯定是强的。他在一线城市的补给，基本上已经饱和，再布局的话单店营收更惨。所以说在一线城市经过今年疫情去补缺那些没有占领的制高点过后，基本上它的重点不会在一线城市了，它会优化调整布局，他以后的重点会下沉到3线、4线、5线甚至偏镇，未来从这里面能够开出大概14,000~15,000家店，这是第一点。

第二点，他看到海外市场，现在也在搞。比如说东南亚、日本、加拿大、美国、欧洲都在布局了，现在国外已经有三个工厂了。

Q：海外已经开了多少家店？还是只是布局？

A：海外不多，现在大概加起来是三百多家。海外现在疫情目前布局已经控制了，去年前年比较大，新加坡开了几十家，香港澳门开了几十家，加拿大都开了一些店。现在控制了，等疫情过后再继续。

Q：海外能够满足我们原材料这些方面的供应链需求吗？

A：比如在新加坡开店，就是大陆的，包括原材料的调配，冻品有些东西还是从国内调配过去的，有些东西是当地采购的，因为他开店是会联合当地人，部分材料是从国内调过去的。

Q：今年疫情开店开的比较多，明年我们的开店速度会降下来？

A：明年重点是提高单店营收。如果明年还把开店作为第一指标的话，明年再开一些店的话，加上一些效益不好的店，估计有五六千家门店的营收不达标，加盟商怎么过日子？那就关店了，所以说肯定不行的，明年重点是提高单店营收，要把加盟商的钱赚回来，让他们能够凝聚是不是？现在我们给加盟点说，亏也没关系，但你明年还亏的话，加盟商本钱没那么大，是不是？所以明年重视提高单店营收。

Q：今年之后大概是开多少店？

A：内部的口径我们肯定已经超过2000家了，今年10月份最后一批装修完了之后就没开了，放到明年去了，因为开了2000多家了。净开店今年实际肯定有超过1500家了，超过往年了。

Q：我们开店再开下去，特别在一线二线加密，加盟商就不赚钱了，其他的几家竞争对手他们加盟商的盈利情况会比我们要好一点吗？

A：一样的问题，像煌上煌、廖记也是，开了店开的不好就拆掉了，搞不下去了，一样的情况。

Q：这个行业可能现在一二线城市就是饱和了，大家都在继续开店的话，竞争太激烈了，所以大家可能都不赚钱是吗？

A：对，原来有个规定，绝味800米以内不能开第二家店。但是现在破戒了，你不开竞争对手开啊。首先，也把规矩无形中取消了，比如说某个街前面开一个，中间开一个，对面开一个，就围绕这块房子为中心打，今天搞5折搞6折，这也是没办法的事情。

Q：竞争这么激烈，为什么大家还要在一二线城市开店不早一点去三四五线去下沉？

A：在一二线城市开店能够形成品牌效应。你看很多品牌都跑到北京、上海、广州和成都开店。

Q：我们一直讲我们公司的供应链很强，我们的供应链具体是怎么运转的？

A：简单几个字跟你讲，一个供、一个精细化、一个柔性，一个智能，这都几点。

一是它的采购系统，它的生产平台现在是平台化、柔性化和经济化管理了，所以说成本越来越低，生产效率越来越高，打通了长期平衡。其次是智能设备的应用，比如说分拣全部是智能拣配的，包装是自动包装的，中间的过程全部是链带去送的，只是目前在卤味这一块还是人工来翻过的，还没有用机器代替。我这样子全部一体化，包括信息化管理，它连接前线的订单管理以及采购系统，都信息化起来，把这些采购流、订单流、信息流、商品物流全部集合在一起了，它效率就高很多了，也就是说它的效率从生产放线到收线，由原来16个小时，现在收紧到13.5个小时，也就是说节约了2.5个小时，你知道全国10几家工厂每天节约2.5个小时的时间是多少钱？

第二点是统采，就是工厂形成这种采购的预判，提前备货囤货。包括仓库周边的这些大的基地仓，淡季在价低的时候囤货，在旺季的时候就能够削弱价格上涨带来的压力。包括生产过程的这种平台，它现在改成了柔性生产精益生产，就是少批量多单品都会生产，它切换线速度很快，就能够大批量生产。

第三点就是配送体系把绝配整个链条打通了，全国400多条路线，500多辆车能够在全国范围内配送。有些工厂原来主供一个城一个省，现在可以供3个省、4个省了，这样导致原来20多家工厂现在减到17家了，以后还会减，这个成本就走下来了。

供应链的强在于它的信息化程度比较高，机械化程度比较高，自动化程度比较高。而且它的采购都是统一协调，它工厂生产的柔性、敏捷度都是比较高的，所以生产力比较高，生产产品的单品量比较大。这种创造的品质比较稳定，口味比较稳定，成本也在不断下降。所以你们看到今年成本又下降了接近1~2个点，精细、柔性、智能、信息共享这些优势在这些地方体现出来，在行业相当于已经是跨到前列了，在卤制行业研发也做到前列了，所以导致他的生产成本比别的行业、别的人低，他质量、口味稳定性会好一点点。它不一定是最好吃，但是它的口味稳定，口味基本上波动是一致的，所以这就可以了。

Q: 从生产到送货是多少小时？

A: 从原来的16个小时，降低到13.5个小时，节约了2.5个小时。全国17家工厂，每天节约2.5小时不用水不用电不用气了，这节约了很多钱。

Q: 原来是全国有22家原料工厂，现在只需17家？

A: 对，在优化。去年、今年就把福建工厂，合肥工厂、甘肃工厂关掉了。现在江西、河南工厂可以供应三个省。以后工厂具备中心化、平台化、智能化、柔性化，经济化之后，一个工厂可以供4~6个省。工厂有配送能力了就可以一天出七八百万的货，相比现在的100万。而且配送五六百公里都没有关系。产品保质期从过去的24小时提升到5天。这是因为基础条件的改善、物流长度和保质期增加，导致所以工厂成本下降。

Q: 这个过程是从去年开始的？

A: 不，大概三年前就开始布局了，还是计划柔性、敏捷、经济、智能、信息工厂。供应链的管理已经发生了。

Q: 以前讲我们的优势就是全国化的工厂布局，配送距离比较短。其他的竞争对手都是在全国几家中央工厂。但现在我们也开始减少工厂，相比于竞争对手中央工厂的模式，他们有没有可能也未来做到到跟我们一样的效应？还是说我们能够做到这么少的工厂是有一整套体系支持，竞争对手很难借鉴我们这一套体系？

A: 绝味的加工工厂是布局顶峰过后，再根据发展提高效率体系。现在减成本了，投资的高峰期，效率体系的提高了过后，它在减速。其他品牌因为业务的发展需要增加生产中心，和我们是两回事。

他们是在成本扩张，我们在成本紧缩。绝味高峰期过后有了20个工厂，它随着业务的发展，供应、采购体系、运输配送体系，工厂生产加工体系，技术体系、培训体系，质量管控、绩效，包括成本管控体系的模型都成熟了。我们发现可以整合几个省的工厂，无锡工厂我们叫加工中心，资本制造中心。目的就是减少成本。把三四个省的工厂废除三个，肯定会减成本。所以成本一减终端产品的毛利率就提高。但是别的品牌，比如煌上煌还要发展。他们如果布局北方，就要在北方加厂。在西南布局，就去西南加厂。表面看到是与我们类似，都是搞中心工程布置，但是我们是在优化，在经济在提高，生产效率在提高，我们成本是优化，他们是成本、扩大，在布局。

Q: 他们也要经历先增加工厂，磨合好了以后才有可能找到规律，再进入到减成本的阶段。就我们已经在上面领先他们一步？

A: 对，如果周黑鸭和煌上煌想开西安片区和新疆片区，不可能从武汉把产品空运过去。我们搞过。空运成本太高了，空运的费用就相当于产品价格50%以上。我们没有新建工厂，但是以后我们会在甘肃建立大型的智能交通中心，这些产品保质期能够提高到7天以上。我们通过高铁等方式运输。目前新疆是有工厂，不过规模不大。

只讲西南或者西北片区，甘肃陕西，我们之前已经布局，在西安、甘肃铺厂了。开满了过后已经有了饱满的店铺。现在可以从河南郑州发几趟车，通过高速公路送到甘肃、南昌。这一路，每台车可以配送100多家门店。这样司机是赚钱的，摊到每个门店的成本是比较低的。煌上煌如果从河南送货过去，在西南没有几个点，运费都天价了，摊到每个门店的费用就高了。我们要在甘肃等地的市场占领过后，形成规模后再来考虑怎样减少成本。

Q: 随着配送路上的店开的越来越多，效率是可以不断提升。原来配送一条线路，我们货车是不是非满载的？现在是大部分可以满载了吗？

A: 以前货车不密集，可能一台车跑过三四十家门店。当时冷冻车和常温车，把产品的散装放在车里面（筐子里面）一晚也只能跑个30-40家。导致这些门店摊销的成本就比较高。一晚上跑三四百公里，按照公里算成本就高了。现在不管是不是冷冻车，运载的都是包装的产品，质量安全了，一个点也可以跑七八十家门店了。

像城里面店铺密集，司机从原来一个晚上送二三十家门店，可以增加到五六十家门店，赚的钱就多了。门店成本也低了，因为密集也好配送了，时间稍微长一点点，我们原来是晚上12:00-2点钟就搞完了，现在因为线路增加，自己配送也能14个小时内完成，9:00pm到第二天上午9:00能够完成配送。定的路线设计好后，解决了司机就不饱满的问题。之前一二点钟就搞完了，时间也消耗了也不挣钱。现在时间上多了，搞到上午八九点钟结束，刚好保证店铺开门就有货。司机也挣钱了。

Q: 保质期延长，是包装的原因还是生产技术上的原因？

A: 两个原因，第一个是工厂的建设，硬件标准比之前的1-3代高很多。一代工厂就很简陋是平厂房，水泥地面。4代工厂是标准的现代化工厂，洁净空气、低温车间、人员管控、设备的管控现在都非常高了。产品出厂的前后，人工在常温的大车间里去分拣收缴，几个小时细菌早就超标了。现在全部通过冷链，速冷设备、人不怎么接触的。自动包装机进行袋装、盒装。低温状态下细菌非常低，这种情况下可以保证5天细菌不超标。以后车间的硬件程度更高，要投资地面墙顶设备的这些大量的不锈钢材料的应用，低温车间的应用，空气洁净系统的应用，就像汽车车间一样，未来食品被污染的几率会越来越低了。人为因素就越来越少了，因为基本上是自然化机械化了，人在中间中控。保质期有可能能够提到10天-15天。

Q：现在17家工厂，内部优化有没有一个目标，比如说测算全国将来大致是需要多少工厂？

A：现在提出了全国六大加工中心，再配几个辅助工厂。以后可能是6+6或者6+4就可以了。其他厂转化为绝味给其他企业代工或者关闭。如果是自己买地的工厂，那么可以转化为代工。

Q: 现在已经有给别人代工的产能了吗？

A: 现在自己的车间没有，有些自己的工厂让出部分车间给别的投资企业，让他们自己生产。比如说武汉的工厂，有些企业是把产品研发出来，放在我们的工厂代工。现在天津代工工厂估计明年年后会投产了。像这些零点食品的代工，云南也在搞了。

Q: 像精武鸭脖和廖记棒棒鸡，看上去都是我们参股的投资企业，实际上我们在这些企业里有没有一定的话语权？

A: 目前能够从局外控股参进去的，肯定会有一个长远的计划，最终的目标肯定是将企业全部控制过来。但是有些企业比如说廖记，发展20年到了瓶颈了，不进则退，估计它就会死掉。所以他就没办法就是利用绝味参股，继续资金赋能，让他能够走出来。以后绝味的想法，肯定是控股或者收购。

Q: 如果要控股或者收购，这些企业是不是要在绝味食品上市公司的平台上，转化为在我们旗下的企业？

A: 目前所有的操作都是网聚资本这个公司来完成的。

Q: 但是生产都是放在上市公司?

A: 对，都是加工供应链在搞。

Q: 除了生产帮精武，廖记做代工以外，有没有帮投资企业在做配送？

A: 参与的程度不深。在绝味收购的一些企业里面，有些企业是参与进去了。但是目前绝味主要做的还是自己的事情。绝味要考虑自己的架构、策略、路线管理的环境是否成型？在各个片区有自己的公司，车队、管理人员、仓库才行。首先绝味在江西、南昌、上海成立分公司来做实验。估计还有一定的过程，首先要把绝味主业做好，把绝味的生产力做好，再考虑到体系外，再审核外部企业，但是如果他们想上市的话，70%业绩不能跟绝味有关系，它的核心业务要是体系外的。

Q:现在500多辆车都是由第三方给我们提供的？

A: 也不清楚，有些是自购的，很多是第三方司机带车过来的，然后签协议签合同。

Q: 签了协议的话，这个车完全是为绝味服务的吗？不能再去做其他的？

A: 对。肯定是绝味公司的统调配，线路安排，配送也饱和，因为业务的增加。现在有400多条路线，还要开店的话，肯定是要增加。以后下沉到三四五线城市，绝味费用期都会下沉，更不用说地级市，县城，乡镇。

Q: 将来六大加工中心+辅助工厂的话，未来的生产成本还有比较大的下降的空间？

A：任何东西的生产总是有成本的，要是说空间，现在是很大，但也不现实。但是会逐步优化，比如说生产成本，主要体现在间接成本。直接成本只能通过囤采和囤货来获取差价，通过溢价权降低这种价格，在低峰值时候进行存货，通过这两个方向降低成本，在供应链中能够降成本的，主要是在生产过程中通过提高生产效率，降低损耗，提高区别率，减少间接成本的消耗。这样达到总成本的优化和降低，还有蛮大的空间。也不可能在原材上动动手脚，毕竟原材料这块是成本的主要项。

Q: 现在这么大的采购规模，比如鸭脖这种单品，我们对于上游采购的时候有没有一定的谈判能力？

A: 早已经有了。跟六合、新希望、塞飞亚已经战略合作了。绝味保证每年购买一定鸭脖，他们的价格，质量优先供货。比说跟新希望不单是在原来工业合作了，资本上面也有。新希望的集团的刘勇，和草根资本合作。

Q: 我们不断的在降成本，一方面会给公司本身的利润率有所提高，但更重要的是提高加盟商的利润？保证他们能够不断的循环运转下去。

A: 对，随着以后的门店越开越多，以后门店单店营收肯定还会下降。我就看我是长沙，我看长沙毛利率有个点，08年09年营收5000多块钱一天，现在卖2500-2800，一天不到3000，降了这么多。长沙新沙、三年前这几个店他能够买到3000多块钱一天，现在不到1800。可能疫情影响到，但是单点营收逐年下降，几年的变化加起来就很明显了。你要保证加盟商的情况，必须让加盟商多开店。现在绝味不开新的加盟商了，淘汰一些小的、不好的加盟商，让好多加盟商做大，以量取胜。第二，把毛利要提高。

Q：在这个问题上面，竞争对手跟我们还有比较大的差距，他们可能还没有考虑到这个阶段？

A：你看廖记也好，煌上煌也好，周黑鸭还算可以了，紫燕也好，那都是超过20年的企业了，到今天，其实他们已经走了几次弯路，也碰到那些风口。一个企业高层战略不准确，想法不准确的话企业很难发展。这点绝味高层的战略的圈定还是比较准确的，每年的发展基本上都是按照计划来实现的，这点很准。它每年发展多少步，占领多少个市场开多少店，它每年基本上都是按计划精准的完成了，还是做的比较好。

Q：大的加盟商，现在有一些加盟商开店开的比较多，将来比如说廖记这些品牌，是不是他们也可以去加盟？会不会给他们多一点的选择？

A：公司有这样策略，把一些大经销商，比如说公司搞一些新项目或者投资什么新项目，把这些加盟商都带过去，让他们也去挣笔钱。不要把他们全部限定在鸭脖里面，公司投资的企业或什么项目，都让他们参与，报团取暖。这样伙伴关系比较好，这样关系更紧密，煌上煌周黑鸭挖不动了。

Q：现在的工厂比如说廖记，它可能很多产品跟我们不一样，我们的工厂就是能够生产各种各样不同的产品，还是需要新建一个工厂去为他服务？

A：绝味这里管得很紧，自己是自己的，别人是别人的。自己的产品都是在第一级工厂自己的车间生产。凡是偏代工的，都是在另外的车间生产，单独进场。现在绝味新买的地一般都是几百亩。第一期几百亩是自己的车间，第二期几百亩是代工车间，第三期去做物流，电商发货厂区是这么规划的。

Q：未来几年，开店速度可能会降下来，主要是提高效率。所以绝味的盈利能力是不是在未来几年是一个向上走的趋势？

A：他开店的步伐不是说不开店了，他是按照正常的步伐来调整。第二点，它的主要目标就是向单店营收进军。如果单店营收的策略明年做得好，起了效果，明年20%的增速就可以实现了。往年是13~17，最高也就17个点，明年20%就很高了，是历史第一了。所以说就期望明年的单店营收这些策略，包括产品，包括门店，包括管理，包括信息，能够起作用，能够带动终端，特别是口味稳定，产质量稳定，投诉减少，消费者能够回流，能够留住老客户开发新客户。是不是能够给加盟商工厂的毛利率提高，是不是通过这样的措施把单店营收能够提高？几十块钱一百块钱都效果不大，一个门店要提高一两百块钱，记录往年是提高80块钱，就可能800块钱很了不起了。我觉得每年要提高加盟商的话，我们要150-200起算，什么概念？就是每个月能够增加5000~6000块钱的营收，每一年能够增加七八万的营收，这件事情就好很多了。

Q：明年有可能做得到吗？

A：有。我跟你讲例子。在长沙有个萝卜条，有个鱿鱼须，有很多店他萝卜条一天能够卖10斤15斤20斤，16块8一斤，我就是卖10斤就是168块钱。鱿鱼须也是个很好的产品，只要卖3~5斤，七八十块钱，这里前面就是一两百块钱。加起来随随便便就上400块钱了，环境是有的，还不仅上别的产品。

Q：要增加新的更多的品种上去吗？

A：就加一些爆品，或者是好卖的。要么是好卖的，流量高的，要么就是利润高的。所以我们以后明年产品就投两点，要么它的利润点很高，他买100块钱能够将近60块钱利润，要么是效益很高，他一天能够卖二三十斤，能够卖几百块钱。两个方面来衡量，而且卖的量不多，毛利率不高的，生产成本还高的，这些产品都是砍掉，都是淘汰。把位置空出来，让给地方区域性风味这个的策略，原来老板是想聚焦鸭脖，就是我只做鸭脖，之前江西。本来跟煌上煌竞争需要牛肉、猪脚、猪、鹅、酱板鸭，但是公司为了聚焦鸭脖把它砍掉了，所以让江西绝味更难过了。现在反应过来了。重新把牛肉，酱板鸭做起来。这对煌上煌有一定的反制和压制。

Q：在产品上面，一个是增加新的产品单店营收，第二个是把开店控制一下，因为我们除了今年开的比较多，前面几年基本上就在800到1000左右，往后要看到，比如说2万家3万家，每年保持比如1000家左右的速度，是不是比较健康的开店速度？

A：未来几年能够保证1000家以上，其实已经很好了。因为未来开店的选择会越来越难了。在一线城市开店好点，要下沉到三线四线五线，开店是越来越难了。所以以后开店成本可能会低点，因为他们门店房租可能会低点，但是他店的选择，它不那么集中了，变成分散型了，像什么北京的上海的集中，所以以后开店的压力还是选点。没这么容易了。成本可能会降下来。北上广，开个店动不动上百万，那在三四线可能就没这个说法。开店的成本会降下来。

Q：公司明年要加强绝味的品牌的宣传，要让消费者想到鸭脖就想到绝味品牌。明年具体要怎么做？

A：我刚才讲老板把江西牛肉之类的全部砍掉，其实就是在做品牌，但这个路走的很艰难。他当时的想法是说吃鸭脖就想到绝味，让绝味能够代表这两个字，代表休闲鸭脖。就像可口可乐一样，这个概念。所以老板到现在跟背后策划煌上煌发力，周黑鸭上市那些成品的公司都接触了，他想借助外力，借助这些操作能力很高的集团公司来策划，看看明年怎么搞。

Q：我们现在在每个地方就突出鸭脖，然后其他的单品可能更多会选择一些当地比较受欢迎的？

A：对，现在没办法，如果你现在全国成本统一的话，你不上去区域风味的话很难。你比如东北喜欢吃鸡，南京的喜欢吃鸭，江西人喜欢吃大肉，你不上的话，你怎么跟当地的对手竞争？人家有你的产品，你没人家产品你怎么打？是没办法，所以要稍微让步，给地方风味让步。因为本来绝味之前产品管理这块也不强，在研发管理和产品管理是弱项，今年才重新把这块给搭建了，在研发和产品管理方面发力，看效果好不好。

Q：今年加盟商被公司要求开了很多店，现在疫情还比较反复，从经销商的角度，大家对于今年新开的这些店，能不能达到一个好的成果，经销商方面负面的反馈多不多？

A：目前有一部分店营收不达标，公司在着急，怎么调整方向？搞单店的营收。他不这么干还是有目的的。新开的店。很多店里面营收不达标，

Q：针对今年的情况，公司也在做了很多举措？

A：如果他这些措施能够落地的话，明年在6月份在旺季来临的时候，情况应该会改变。一二月份过春节这肯定会好，销售额淡季。6月份是旺季了，措施基本上落地了，只要疫情不反复，应该会有一些好的方向发展。

Q：您对公司很有信心吧？

A：如果能够按照这个步伐走，老板也不去什么干急性的事情，一点点按那个步伐走，一年开个千百家店，一年增加15%~20%的增长量，绝味再过七八年的好日子还是可以的。同时旁边开第三赛道，收购一些上下游企业，它给上市公司直接打前哨的，这样还是好过的。

Q：像您一样很早加入公司的人，人员的流失率大不大？

A：老人，应该说在中上层人员的稳定率，绝味只能说奇迹 。你看要求继续做分公司经理的，稍微做一些部门工作，部门经理的基本上都是10年以上的，大家进入绝味的时候都是没结婚的，完了过后在绝味结婚成家生孩子，买房子的时候都跟绝味在发展，还算好的。

Q：这确实不容易，因为公司可能10年稍微多一点？

A：15年明年16年了。

Q：中高层的话，这个还是非常稳定的？

A：对，是稳定的。你不像某些企业，你转头一年不联系，总经理都跑了，这边还是比较稳定的。还有大批的说下面的工厂的基层员工和一些厂长流失比较大，因为都是拒外，坚果行业当时比较拒外，待遇上面可能还没提上来。实际上在一些分子公司的管理层还有总部管理层，这帮老人他的办公条件，一些待遇的东西，一些生活的方式，工作方式还是比较舒服的。因为大家都搞这么久了，其实都有能力，只要给你平台你都做的出来，大家都也很聪明，所以大家能够把事情办好，能够产生效益。公司也需要你。

Q：大家能够看到有机会不断的去提升？还一直都给大家有空间？

A：对。有时候通道不通要打通，起码老板有这种说法，很多人是依靠绝味这个企业生活质量，相对于其他企业人员有很大的变化了，这次炒股分红诞生了很多的百万千万富翁了。

Q：明年重点看同店的一个增速，现在有没有公司给定的计划目标？或者说大家努力的方向？

A：开大会讲的是小事，大事肯定是开小会，重要的事情是不开会的。能够看到的大部分都是一些可以拿到桌面上说的小事，年会其实都是些小事情，真正的核心的事情都是董事长他们在办公室决定的。目前上能够透露的基本就这些，一些增速，一些明年的方向，目标，至于同店能够增速多少，这些东西可能都在分子公司自己的目标上面，我还在修改。会讨论一下，它还会结合它的明年的每月的每季度的年度的这些开店增速，单店营收，这些成本这些指标。