以绩效考核为抓手推动医院成本管理

成本核算制度建立了，医院如何才能不折不扣地落实？这需要将制度与每个人的核心利益挂钩，而绩效考核就是重要工具和抓手。医院要构建一套绩效考核体系，将成本核算视为最重要的考核内容。严格按照《通知》中明确的医院成本，包括医院特定的成本核算对象所发生的资源耗费，全部纳入绩效考核。建立这样一套绩效考核体系，需要关注以下几点。

加大相关考核权重

医院在绩效考核时，坚持以约束理论三大核心要素，即有效产出、去库存、降低运营费用为重点，加强成本核算。要充分认识到，不与成本核算挂钩的绩效考核是无法实现的，加大与约束理论有关绩效考核指标的权重。

有效产出是在保证医疗质量的条件下，医疗保险机构和患者因为患者接受医疗服务向医院支付的费用，减去消耗的药品和医用耗材等需要支付给供应商的变动成本后的利润。医院的有效产出与一定时间内接受治疗的患者数量、每个患者的医疗费用、药占比和耗占比直接相关，而后四项受医务人员医疗行为影响很大。所以，医院通过将规范医疗流程、约束医务人员医疗行为、控制药品消耗和耗材消耗纳入绩效考核，控制变动成本。医院总会计师深入临床医技科室，讲解医疗行为与增加有效产出、提高科室绩效的关系，将有效产出会计理念运用到医务人员的医疗行为中，极大的控制了变动成本，优化了医疗收入结构。

这些做法的效果十分明显。从我院实践来看，通过加大成本核算在绩效考核中的权重，有效抑制了临床医技科室购买医疗设备的冲动，控制了医院设备购置预算，培养了员工成本意识，甚至还能促进科室专业化发展。例如，通过将住院病人数、手术人数、手术级别及占比、医疗设备折旧等纳入科室绩效考核，骨科医生更加专注于医疗技术水平提高和本专业手术技术，而不是购买理疗设备变成一个理疗科。在加强骨科学科建设的同时，激发了康复理疗科医务人员积极性，因为骨科专注于手术业务的发展，使得大量骨科手术术后患者转入康复理疗科进行康复理疗，工作量的增加为该科室医务人员带来了较好的绩效激励，为医院节省了大量的设备购置成本。

考核资金从哪里来？

医改提出公立医院开展绩效考核，提高医务人员待遇，但是，财政部门并没有承诺出钱。人社部等四部门《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》明确规定：公立医院薪酬制度改革试点工作所需经费，通过原渠道解决；要完善公立医院收入中可用于工作人员收入分配的资金管理政策。归根到底，钱要由医院自己解决。但是，国家的一系列政策都明确规定：不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩、不准开单提成；要严格控制医疗费用的快速增长。这就要求医院只能用省出来的钱提高医务人员待遇。

如何省钱？答案是控制成本，主要是控制可变成本。什么是可变成本呢，约束理论认为原材料是医疗服务过程中唯一可以控制的可变成本。就医院来说，药品和耗材就是原材料，就是可变成本。所以，提高有效产出和加强成本控制是医院获取绩效考核资金来源的重要手段。

考核指标设计要科学

绩效考核指标必须是被考核人员能够控制的，是医护人员能够通过自身努力完成的。医院绩效考核的成本核算不是全成本核算，而是不完全成本核算。如果对某个临床或者医技科室进行绩效考核时，按照全成本核算的要求把行政后勤的管理成本分摊到该科室时，必然会引起科室的强烈抵触和反对。因为这些成本不是他们通过自身努力能够控制的。从本质上讲，绩效考核的成本核算是临床、医技科室的直接成本及科室之间相互合作发生的支持成本。

医院在绩效考核时不宜使用单一的成本核算指标，应既有财务指标，又有非财务指标；既有质量管理指标，又有成本核算指标。但是过多关注非成本核算指标，无法帮助医院判断局部决策对医院整体财务绩效的影响。医院的绩效考核坚持以医疗质量为中心，把提高医疗质量看作是降低成本的一种重要方法，通过将医疗质量指标纳入绩效考核，提高医疗服务质量来控制成本。

医院通过将成本核算纳入绩效考核，可以极大的控制医院成本，提高医院收入的含金量。以我院来看看，即使在2020年疫情暴发，医疗收入锐减的情况下，医院仍然保持了非常高效的运营，医院职工工资、绩效、福利待遇依然保持着原有的水平，同时偿还了大量的基建、维修工程、药品、耗材、设备等往年欠款，赢得了良好的社会信誉。

重要通知

各有关单位：

近年来我国对于医疗卫生的体制不断进行改革，目的就是为了缓解人民群众看病难、看病贵的问题，为此国家出台了一系列的政策措施。现在的医院随着药品加成的取消、耗材加成的取消以及医保支付方式DRG付费方式的改革都让医院的经营管理必须由原来的粗放型经营模式转换成精细化的管理模式，将以增加收入为运营宗旨的医院管理转变到以成本控制为核心的控制管理模式。

医院DRG就是按病种打包支付的一种医保支付方式改革，如果医院的单病种治疗成本高于医保支付标准，超出的部分医保就会拒付，这样就会造成医院的成本负担。因此只有不断加强公立医院的成本管理，实现成本管理的精细化发展，优化医院的资源配置。控制各项不合理的成本费用支出，只有这样才能在新医改条件下获得更好的发展。

医院内部精细化管理刻不容缓，从改革绩效管理着手，以绩效改革为导向；以支付制度改革为抓手，借助利益驱动机制推动精细化管理，通过精细化管理的中轴作用，推进医院健康运行，逐步实现精准化作业、精致化服务的目标。因此霍尔斯医疗乌蒙智库中心在新医改背景下举办“医院DRG支付改革与医院绩效精细化管理”培训班，可免费送课到院，希望各级医院相关人员积极参与。

培训对象

医院院长、主管副院长、财务科长、绩效办主任、医务科主任、经管办主任、考核办、核算办、审计办公室、医保办、病案室等相关人员。

课程大纲

医院DRG、DIP医保支付改革下绩效管理体系设计

1、绩效方案设计的流程步骤解析；

2、36因素医院岗位系数评价法思路解析；

3、定岗定编、岗位价值评价；

4、绩效方案制作中的技术与难点分析；

5、各大一线城市医院综合目标管理绩效方案设计思路与方法借鉴；

6、医院各类指标制定的依据及导向性原则方法解析；

7、单项奖的设立原则与方法解析；

8、医事服务费的奖励方案制定原则与方法；

9、医院成本管控策略与方法；

10、医院二次分配的设计原则及方法。