金国华：大型企业的流程团队，面临的恶劣环境及如何破局？

这几年，为很多大型企业提供流程辅导与咨询工作，我发现一个现象。

在企业做流程管理工作，难！

在大型企业做流程管理工作，更难！

在大型企业新成立流程职能开展工作，难上加难！

企业大了，组织复杂了，组织协同越来越成为公司进一步发展的瓶颈，这也引起高层的关注，所以一些大型企业开始成立流程管理部门。

很多大型企业流程管理部门开展工作很是吃力，有几方面原因：

一是，复杂的内部环境。大型企业发展时间比较长，组织的惯性力大无穷，而且部门的城墙根深蒂固，元老比较多，政治文化一般也比较浓厚，内部关系错综复杂，在这种环境下，开展流程工作非常考验流程部门及分管领导的能力、魄力和智慧。

二是，资源投入保守，缺乏专业人才。很多大型企业在成立流程管理部门时，大多为试探性组织建设，在人力投入上一般偏保守，缺乏高端流程管理专业人才引入，编制很少。而且，公司高层对该职能的理解也不到位，认为投入1-2个人组织即可。

三是，定位不清晰。大型企业，总部流程部门与业务距离比较远，而且岗位人员一般由其他部门调岗而来，长期稳坐机关但疏于业务一线，甚至拜访业务部门都需要疏通几层关系才行，所以到底如何定位成为该职能的一大困扰。你让流程部门深入业务吧，流程部门天然有种惧怕感，一是不懂业务，二是企业太大了，单靠流程部门单打独斗好像的确也不是长久之计。所以，很多大型企业流程部门成立后，做着做着，就把自己做成管控部门了，下任务下指标成为常态，最后这个职能变得越来越让人讨厌。

四是，面临企业其他职能的内耗式竞争。大型企业，就是一个职能生态，每一个职能都有自己的底盘，流程部门成长出来马上就面临激烈竞争，比如IT部门，比如精益改善部门，比如质量体系管理部门等。在这种情况下，如果公司层面没意识到这个问题，无法自上而下理清大家的职能关系和定位，任由这几个部门撕扯，流程部门犹如在茂密森林中新长出的一颗小树苗，如果没有人为干预，自己又没有快速找对方向极速成长争取到阳光，这个小树可谓凶多吉少。

如何破局呢？

一、清晰定位并守住流程职能的核心价值，不要在低价值工作上瞎折腾。最重要的就是抓住三项工作，一是组织统筹公司层级流程变革项目，解决各部门各体系都无法解决但又都想解决的结构性问题，二是建立自上而下的自主管理改进机制，定期让各部门各体系组织管理提升专案头脑风暴工作，持续发起项目，然后推动管理改善，并提供工作评价和激励平台，三是建立流程管理专业人才培养体系，不断为各部门各体系培养各级别流程管理人才，整合内外部资源做好赋能工作。其他流程清单梳理、文件控制、流程检查等都属于基础工作，属于必须做，但非加分项。

二、抓住窗口期，通过整合外部资源实现流程变革项目突破。为什么说一定要抓住窗口期呢？因为既然高层要成立流程部门，一定是有一些无法再容忍的痛点，这个时候你一定要发力争取资源，做好管理诊断，启动流程变革项目，建立自主管理改进机制，该提要求的就提要求，形成正循环。在高层的支持下，通过管理诊断，挖掘一些跨部门跨体系的流程变革项目，然后整合内外部咨询，推动流程变革。不要抱有慢慢来的心态，大企业流程环境恶劣，高层和业务部门不会给你太长时间探索，容错空间其实并不大。也不要期望内部1-2个人就折腾出浪花来，特别是内部缺乏流程管理能力积累不足的情况下，而且一旦过了高层支持期或换了不同思路的领导，那么流程工作就再难突破，只能等待下一个风口。一定要引进高端人才，整合外部专业资源，无论在工作推进思路和策略选择上，还是具体管理诊断与变革项目挖掘上，还是在各项工作的方法开发上，靠自己摸索，因团队缺乏专业认知导致"遗憾连连"，其实是"有因有果"的正常现象，流程工作失败的概率极高。

三、拥抱业务。永远要拥抱业务，不要做成流程体系管控者，要做成管理体系变革驱动者。

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