传统制造出身的美的，如何成功进阶“智”造巨头？
传统制造出身的美的，如何成功进阶“智”造巨头？
3月2日，我非常荣幸受邀参加“第四届TnPM高峰论坛”，分享了在智能制造转型方面，美的的成功案例。
我是第三次参加TnPM高峰论坛，但实际上和这个论坛渊源较深的行业，多数都是钢铁、石化、铁路、有色冶金等重型装备行业。
像美的所处的家电行业，属于轻工业，和前面所说的那些重工业相比，行业跨度还是很大的。
但就是这些重工业的龙头企业们，却对轻工业的美的，能够在智能制造方面成功转型，充满了好奇，我也才有幸被邀请去做分享。
我分享的主题是：传统制造出身的美的，如何成功进阶“智”造巨头？
下面，我把这次的演讲内容分享给你。
因为这是演讲内容的整理，所以文章会比以往长一些，但对于传统制造向智能制造转型的企业来说，一定会有帮助。
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印象美的与真实美的
多数人印象中，美的的产品应该是下面这些：
实际上现在，美的的产品类别是这些：
（图片来源：互联网）
多数人印象中，美的的工厂应该是这样：
实际上很多工厂已经开始变成了这样：
（图片来源：美的官网资料）
值得一提的是，美的广州南沙的家用空调工厂，入选成为世界经济论坛（WEF）最新的“灯塔工厂”，也成为“照亮制造业下一阶段常态发展之路”的全球灯塔网络的新晋成员。
（图片来源：美的官网资料）
多数人印象中，美的的产品毕竟是家电类产品，技术含量不高，开发人员的工作场所应该是这样：
实际上美的开发人员的工作场所是这样：
（图片来源：美的官网）
是不是有点像互联网公司？
美的所取得的家电类专利，连续四年全球第一，是同行的两倍多：
美的已经打破了我们对它的固有印象，从传统家电制造，全力转型成为智能制造的科技集团。
这个巨大的转变过程是怎么实现的呢？
—2—
十年磨一剑，一年都不少
这个转变要从十年前说起，即2011年，也是美的突破千亿的第二年。
因为就是在那一年，美的战略大转弯，从长年追求规模转为追求经营质量。
2011年7月，我们所有事业部高管，在刚落成的集团总部大楼参加年中大会。轮到创始人何老总讲话时，他突然宣布“我们必须要进行调整，年初签的责任制作废，今年不考核各事业部的销售规模。”
这一下，我们所有人都惊住了。在座的高管，在美的少则七、八年，多则十几年，每一年都是严格执行考核，从来不打折扣。
作废责任制，在美的真的是破天荒头一遭。
现在想来，可见当时战略调整的决心之大。也就从那时开始，美的拉开了有史以来最大规模的一次变革。（关于这一年组织变革的情况，可点击链接阅读《美的是怎么做组织变革的？》）
从2011年的变革开始，美的进行了为期十年的转变过程。
这个过程共经历了两个阶段，这两个阶段时间上虽有所交叉，但大体上可以这样划分：
第一阶段从2011-2016年，是苦练内功的过程。
第二阶段从2016-2020年，是内外改造的过程。
第一阶段苦练内功，主要通过三大工程，打通了美的任督二脉，练就了自身内力。
第二阶段内外改造，主要通过三大动作，融合了外部优秀资源，改造了自身基因。
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苦练内功三大工程
632、T+3、MBS
2011-2016年，美的踩下高速发展的刹车，叫停了大量投资项目、出售了6000亩土地、取消了二级产业集团、整合了各个事业部……在迅速做了大量减法之后，将所有注意力全部转向内部，专注于产品本身、专注于经营质量。
这一阶段，美的颇像一个闭关练功的高手，不断锤炼、打磨、实验，而终有所成。
从下面数据，我们来看一下这一阶段的成果。
（数据来源：美的年报）
从数据上看，美的完全按照转型方向实现了战略意图：规模增长19%，其他体现经营质量的指标更是大幅提升，净利增长140%、总资产周转率提高60%、人均效率提高142%、净资产增加102%。
能取得这样的成果，主要得益于三大工程的实施开展：
· 632：美的一体化的11个信息系统
从2012年的准备，到业务方案设计、集成、测试、上线，再到2017年所有事业部复制推广完成，总共用了接近5年时间。
这5年的时间，第一年都是在重点做主流程和主数据的梳理优化。这一年的工作至关重要，直接决定了后面系统能否成功上线。
这也是现在一些客户在实施信息系统之前，先让我们进行流程梳理和优化，这样就避免了把错误的或落后的流程固化到IT系统中。
毫不夸张的说，632的实施，一改美的十几年来各事业部流程各异、数据不通、系统分散的状况，真正实现了流程、数据、系统的再造和统一，让100亿事业部也能享受1000亿集团效应。
这样不论从业务横向（市场-研发-采购-制造-销售-服务），还是管理纵向（战略、财务、HR等），都实现了集团上下同欲、左右对齐的一体化运营。
表面上看，这是IT系统的实施。
更深一层来看，这是美的事业部制以来，最重大的一次集团管控模式和流程管理方式的转型。
既保持了事业部独立经营的活力，又实现了集团一体化高效管理，为之后的智能化、数字化战略转型奠定了坚实的管理基础。
· T+3：美的产销一体的业务模式
过去打款压货、层层分销的业务模式，已经无法应对越来越频繁的多品种、小批量、差异化的复杂订单状况。
美的从洗衣机事业部开始，创新变革了产销业务模式，并快速复制到其他事业部。
T+3聚焦终端用户的实际需求，通过内部开发标准化、产品精品化、供应链集成化、营销去中介化，构建全价值链的高效协同，从客户下单的第一阶段(T0)，到备料(T1)、生产(T2)、发货(T3)，全流程交期12天，甚至有的事业部可以做到更短。
除了大幅缩短交期，库存面积也从120万㎡降到10万㎡。
（根据美的公开资料整理）
· MBS：美的精益运营体系
这是美的借鉴世界最高水平，经过不断优化改造而形成的独有的一种企业管理实践。
以往很多年，美的各个事业部都陆续开展过精益生产的项目，但是效果都不太明显。
但是这一次的MBS不是常规的精益生产改善，而是精益运营改善，是从顶层设计上搭建了精益运营体系，从管理、研发、供应链、生产到员工协作等多方面都做了精益改善。
同时高管团队在完成战略部署之后，直接下到生产一线，打螺钉、修模具、装产品……，做很多生产员工的日常工作，直接在现场发现问题直接快速改善，既从认识高度上保证了资源调配到位做本质的改善，又极大地带动和激发了班组长和员工的改善热情。
这样就打通了战略到日常、高层到一线的改善落地，从而实现高品质、短交期、低成本，并形成精益改善文化。
MBS专注于提升全价值链的卓越运营效率，为美的智能制造打下坚实的精益基础。
在这一实践过程中，美的也沉淀了许多可以复制的标准化的方法。我们也用这些验证过的方法，帮助很多企业提升了精益运营水平。
通过这三大工程的实施，美的实力大涨，这才有了第二阶段连续不断的三大动作。
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内外改造三大动作
投入、合作、收购
这一阶段虽然从2016年开始划分，但实际上早在2014年，美的就提出了“智能制造＋智慧家居”的“双智战略”。
只不过能够真正进行大手笔的投入、合作、收购的三大动作，是从2016年开始发生的。
这也是基于两点：看得准、花得起。
看得准，是战略布局，美的就是要走智能化、数字化道路。
花得起，是资金实力，这要归功于前五年苦练内功的结果。
· 投入：
研发方面，美的近五年研发投入达到400亿元，研发人员1万多人，构建了6大全球化研发网络，涵盖33个研究领域，在11个国家建立28个研发中心，其中海外研发中心18个。
通过持续的投入，在跨界融合、人工智能、数字仿真上实现技术突破，专利授权维持量达5.7万件，授权发明专利连续四年家电行业第一。
制造方面，国内投入机器人应用数量达到2110台，国内制造自动化率达44.9%。
不断投入建设工业互联网平台，以T+3订单模式为牵引，打通线上线下。
实现了全价值链数字化运营、智能排产、工业AI、全流程数字化物流管理，以及互联网数据SaaS平台共五大维度的结合，创造了劳动效率提高28%、单位成本降低14%，以及订单交付期缩短了56%的卓越运营表现。
（图片来源：美的官网）
· 合作：
实际上美的在苦练内功的后半段，即2014年开始，就已经把眼光看向外部，开始寻找各个领域的合作方。
我来梳理一下美的从2014-2020年主要的对外合作：
●2014年12月，美的发布公告，与小米签署战略合作协议，将向小米科技定向发行5500万股；
●2015年3月，与博世成立合资公司；
●2015年4月，与阿里签署2015年战略合作协议；
●2015年8月，与日本安川合资成立两家机器人公司；
●2015年11月，与科大讯飞签署战略框架合作协议；
●2016年2月，与韩国酷晨公司成立合资公司；
●2016年8月，与国美达成“登峰计划”，开展深度合作；
●2017年5 月，与伊莱克斯成立合资公司，引入德国高端家电品牌 AEG；
●2017年7月，与广东移动签署战略合作协议；
●2018年3月，与中国铁建、中国中车、三一集团签订战略合作协议；
●2018年4月，与日本希克斯成立合资公司；
●2018年7月，与OPPO、vivo、TCL等7家企业共同成立IoT生态联盟；
●2019年11月，与京东达成战略合作；
●2020年5月，美的IoT与腾讯云达成战略合作；
●2020年5月，美的生活小家电与百度小度达成战略合作协议；
●2020年7月，与华为共同宣布升级战略合作伙伴关系；
●2020年8月，美的IoT与国家电网启动战略合作；
●2020年9月，与OPPO正式签约达成战略合作；
●2020年11月，Google开发者大会上，美的硬件加入谷歌生态系统；
●2020年12月，美的IoT携手比亚迪DiLink正式发布“车家互联”应用。
从以上对外合作可以看出，主要聚焦在互联网、机器人、中央空调和高端家电领域，这是美的战略布局的重要组成部分。
· 收购：
收购一直以来都是最能体现企业战略意图的关键动作。
我来梳理一下美的从2016-2020年主要的对外收购：
●2016年3月，33亿收购东芝白色家电业务80.1%股权；
●2016年6月，收购意大利著名中央空调企业Clivet80%股权；
●2017年1月，292亿收购德国工业机器人巨头库卡94.55%股份；
●2017年2月，收购以色列Servotronix 超过50%股份；
●2020年3月，7.4亿元收购合康新能；
●2020年12月，收购菱王电梯。
从以上收购来看，主要聚焦在机器人、暖通楼宇和高端家电领域，充分体现了智能化和泛制造领域的战略扩张。
经过一系列的投入、合作、收购三大动作，美的从内到外进行了大幅改造，开始进阶成为“智”造巨头，并沿着“全面智能化、全面数字化”的道路，头也不回的走下去。
最后的话：
美的今天的华丽转身，绝不是财大气粗的摇身一变，而是十年磨一剑的脱胎换骨。
我们可以想象一下，一个用了十年的转型，必然不会是轻松的过程，甚至可以说是痛苦的。
外界往往只惊叹于美的第二阶段，大手笔的投入、合作、收购三大动作。
但实际上最值得称道的，反而是第一阶段苦练内功的时候，是632、T+3、MBS三大工程实施的时候。
这三大工程，也是最值得学习借鉴，从而提升企业内功的方法。
移动互联时代的到来，美的没有好运气成为风口上的猪，却全力把自己改造成鹰，努力腾空而起，去追赶时代的风。
如果你的企业也没有碰上风口，是否也在苦练内功和内外改造，让你的企业成为追风少年呢？
作者简介：
刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。
1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、波司登、帅康、希音国际、中科为集团等多家企业进行咨询和授课。
PS：扫我牛年不走弯路哦