你们这种情况，不建议去做企业知识管理！

随想一：要做知识管理，但不要“从知识管理出发”！

许多知识管理项目失败的原因，是先站在知识管理的立场考虑，而没有考虑业务和需求：信息也好、知识也罢，一定是为了业务、为了解决问题。你的知识内容再好、知识库再强大，如果不能跟业务的需求、战略的关注点相关联，业务部门一定会弃之不用！

随想二：当你说不清楚知识管理如何在具体的业务（生产、研发、营销、供应链等）中发挥作用时，KMCenter建议不要开始你的知识管理之旅。

KM不论如何“高大上”，如果不能切实的帮助管理者和员工、不能给他们明确的好处，不能“解决问题”而是“制造麻烦”， 则不可持续，最后会成为“坑”。

随想三：“世界上大部分的领导们都认为知识管理“很重要”，但是他不给你人，也不给你钱，做知识管理的人就郁闷了。

45.61%的人和机构不知道未来会去哪，就开始知识管理，没有明确的战略和计划。悲剧的是他自己不会做，他也没有找到外部的力量来帮助他。”

随想四：有的人擅长写，有的人擅长说；有的人擅长平地起高楼，搭起框架，但细节差；有的人擅评价与批评，但自己不会从头做。

在企业的知识管理实施中，必须要能够给各种特质的员工提供可参与的方式、手段和工具，而不能只有一招“写文档”。降低人们参与的“成本”是王道！

随想五：对于大部分管理者和员工而言，如果知识管理就是存文档，那么他们一定选择不参与。

如果知识管理实施就是买个IT系统，然后让大家去存文档，则知识管理一定与大部分人无关。这样的知识管理一定会“做死”！No Zuo No Die

随想六：知识管理的动力问题。

即企业内管理者和员工参与知识管理的驱动力是什么。如果不能明确KM给管理者和员工带来的价值和效益，知识管理是不大可能“推动”的，这也是管理知识员工与体力员工不同之处。知识管理说到底是一种管理变革，如果没有持续的动力，只能热闹一时，然后悄无声息。

随想七：KMer。

什么样的人适合做知识管理工作？ “你的工作是去“影响”而不是“命令”各种职能、部门的同事，你情商要高，要能够影响别人，性格要好。同时，你还需要有缜密清楚的大脑”

随想八：价值。

许多KMer津津乐道于知识库里面存了多少知识内容、从几个部门收集了多少文档、分类体系多么科学合理；还有就是弄了多少个知识管理软件、功能如何强大。这些东西不能说没用，但最应该问的是通过知识管理帮助了那些人、帮助他们解决了什么问题。让别人说你好而不是自我感觉良好！