黑天鹅谈判系统的一页纸准备
“谈判实战录”系列，是我突然想穿插的一个系列，不会连续更新，取决于实际碰到的问题。
这一周每天都在准备一系列的现场谈判，顺便写一篇这样的思路整理过程，既给自己一个准备，也可以看为小结，我把它称之为“一页纸” 。
有时间的话，我会继续用各种流派的理论来整理一个“一页纸准备”。
但可读性和娱乐性会差很多，还望读者海涵。
今天这一篇的思路参考“黑天鹅谈判系统”，整个系统的介绍在公众号首页有脑图链接，感兴趣的读者可自行转入。
2 准备
谈判是一个心理学角度的破案过程。
为整个破案的过程，事先做一个简单的准备是必要的。
指望随机应变是不明智的。
但有些理论过于形而上学，要求学习应用的人，把整个过程模拟成一个可以预计的博弈序列。
这样的想法，认为如果探讨的够仔细，是可以准确预估出谈判的走向和发展，并做出相应的应对策略。
然而，如果你熟读“黑天鹅”系统，你就会很轻松的看出这样做的问题。
谈判中隐藏着多只“黑天鹅”，所谓“黑天鹅”，是一种未知的未知信息。
我们充其量可以预知已知的未知，对于未知的未知，我们心有余而力不足。
但我们可以捕捉这样的“黑天鹅”，我们可以通过一系列的技术去发现它，从而改变谈判局面。
为了做这样的准备，我们从五个方面来列举。
第一，谈判目标
各派理论对于“谈判目标”的阐述是最多的。
基本上，无论哪派理论，都会告诉我们，在谈判前，应该把自己的谈判目标一项一项列出来。
目标应该设定，但这样做的时候，存在很多问题，比如，
列出谈判目标的普遍做法，会让我们钻入细节，会让我们陷入与自己谈判的窘境。
最有名的谈判目标设定方法应该就是BATNA了。
BATNA - 最优谈判候选方案
简单地说，就是如果这次谈判谈不成，我们会采取什么样的方案。
这个由哈佛谈判工程的罗杰教授创造和发展出来的概念，影响了全世界谈判者接近一个世纪。
BATNA有它的意义，带着BATNA上谈判现场会让谈判者有了基本的武装基础，抵御来自对方的致命伤害。
没有一个清晰的BATNA，谈判者会在强势的谈判者面前毫无底线的退让下去，甚至失去一切。
但过于执着于BATNA，反而会把你自己的手脚也绑了起来。
就好似你过于在意自己的底线是什么，过于在意自己的要求绝对不能低于某个条件，反而让你没有时间或根本不去想，自己最好能得到什么条件。
当我们的大脑在琢磨我们的BATNA到底什么的时候，焦点被放在了我们最差不能失去什么，这带来的影响就是我们不再关注我们最好能得到什么。
而且一旦如此，我们还会给自己找到各种借口，比如，
不要太贪心啦。
应该尊重双赢。
供应商其实也不容易
也许对方真的赔本在做
显然这样会把一个目标很低的谈判结果当做成胜利，并且你能找到所有的理由来合理化这个结果。
当你这么想的时候，你别以为你在双赢，你是在“单输”。
那么如果BATNA有这样的问题，怎么办？
去同时想最好的和最差的。
如果你能同时想到这样的一个范围，那就要好很多。
在这样的准备下，你会对对方的一切信息都很感兴趣，你会有动力去探索，如何能得到自己最好的结果。
记住，不要陷入一个错觉，
这已经是我能得到的最好的结果了。
简而言之，
会哭的孩子有奶喝。
这是过来人给我们的至理名言。
回忆本周三的实战，我觉得自己很失败，由于实际案例的敏感性，我没法现在公开太具体的数据，但在今天看来，我意识到我做错了两件事，
一，事先找人帮忙去和供应商做铺垫是错误的，这是个自作聪明的做法，我很愚蠢，后悔不已。
二，在0.9个点和4.7个点之间，我选择了保守的0.9个点作为“锚定价格”首发，实在愚蠢至极，我被自己的BATNA绑死了，在未去谈判之前，就在心里自己和自己谈判，把这么好的机会给浪费掉，遗憾！
第二，总结
记得，小结，小结，再总结。
在谈判中时刻去做总结，能做就做。
在一开始，把眼前的状况总结出来，把为何完成这次谈判的因果用事实描述出来，不要带有任何偏见，和主观色彩，陈述事实。
让对方看清楚双方是从哪里出发，走了一条什么样的路，来到了眼下的谈判。
原则上，按照“谈判的恍然大悟”系列中所描述的那样，我们要在陈述中听到对方的那句，
你说得对！
记得去区分对方的这句话是在一定错愕之后说出，表达了对方意料之外的发现赞同你；而不是一句简单的附和和恭维。
这几天，始终在尝试这样做，但却未能如愿得到任何“你说的对”，好惭愧...
第三，标签术和自我批评
准备三到五个标签，去给自己做“自我批评”。
我知道税务调整是应该给双方带来好处的，我们提出的要求真的让有些企业很难做到。
我知道当物价波动对您不利的情况下，还来提这些问题，真是雪上加霜。
去大致猜想一下对方对你之前所陈述的一些事实和问题，会有如何如何的感受和说法，无论对方所表露的或所抱怨的有多荒谬或有多匪夷所思，把他们可能对你展开的指责都列下来。
看上去，这额外1.1个点的税真的对您很重要，我觉得我们也真是的，都已经给我们2.1个点了，就这1.1个点，干嘛还这么纠结。
听上去，您很不喜欢那种，只要客户一有什么要求，您就得降价的做法。这一点我深有感受，甲乙方是平等的，不是嘛。
我感觉，您给我们的价格已经很不错了，我也想让管理层相信这一点。
第四，导向性问题
准备三到五个导向性问题，把你自己的希望得到的价值展示出来，同时展示对方能得到的，也同时展示那些导致这次谈判失败的罪魁祸首是哪些。
记得，对方最初的立场不是重点，跳过它，找寻这个立场背后隐藏的动机，他们到底担心什么？他们幻想什么？渴望什么？
我想听听您的想法，我们和贵司之间长远来看双方想要达成一个怎样的合作大势？
您觉得到底这样做有多重要？
您觉得眼前我们的税点不能达成一致意见的根本原因在哪里？
您眼下做不到这一点的所遭遇的最大阻碍是什么？能否说来听听？
如果税点成为我们之间关系的阻碍，我们该如何共同向前达到一个更好的合作模式呢？
当你发现，眼前的这个谈判对象其实并不是这次协议的决策者，更糟一点，他还是在故意阻碍你的谈判，你还要想一些导向性问题去发现谁才是背后的决策者。
还要用导向性问题去发现对方难于答应你的要求的真正原因，想办法解决它，想象一下他们害怕失去的东西，损失永远比同等数量的获得要让人更痛。
真遗憾，您居然就为了3个点放弃了我们的合作。
第五，非金钱的甜头
记得，找到一些自己可以去交易的，成本很低，很容易做到的提议，去交换。
比如，
既然您对未来半年原材料物价的波动不看好，那是不是可以缩短原有协议期，以减少损失？
3 小结
这是“实战录”的一页纸准备，希望以后可以准备的更好。